企业数字化转型 难于启动，困于应用

（图片来源：摄图网）

作者|老杨 来源|湘江数评(ID：benpaoshuzi)

企业数字化转型有多难？

如果用唐僧取经九九八十一难来形容数字化转型的难度一点也不为过，如果让大家来说一下其中的艰辛，估计甲乙双方都会一把鼻涕一把泪，各有各的心酸，例如立项难、需求收集难、选型难、实施难、应用难、接口难、打通难、推广难.....今天老杨就来说一说其中的两个关键节点：启动与应用

俗话说，万事开头难，数字化转型建设工作也不例外，老杨今天在这里谈的“启动”并非数字化项目立项而是数字化转型建设的开局，这一过程就充满着无尽的磨难，当前大部分传统企业，尤其是中小企业面临着如下问题：

1. 企业领导数字化意识认知难：

大部分传统企的管理意识还停留于经验管理阶段，特别是中小企业的领导人认为公司规模不大，核心人员全部是七大姑八大姨，不用数字化也可以管理的很好，想想的确也没毛病，意识决定了思维，思维决定了格局，格局决定了企业的未来，看似一切尽在掌握中，但也容易忽视灯下黑，在高度不确定的大环境下传统企业亟待提升的就是核心竞争力，而数字化也不失为一种有利的管理工具。

近日在与圈内好友的聚会中，听到一个不算笑话的笑话，内容如下：

在某日某软件公司的商务人员上门去为一家企业的负责人推荐其产品，他说：我是**公司的前来为您介绍一种全新的管理模式，结果企业负责人听到以后满脸不屑的说：我在这个行业做了几十年还要你告诉我怎么做！把软件公司的商务人员搞的灰头土脸，所以从这么案例我们不难看出，让传统管理思维固化的企业领导如何接受数字化的管理模式，是当前企业转型过程中面对的首要挑战，因为这些领导认为经验才是最可靠的。

除了一些传统行业领导排斥数字化，思想转换难的问题，在认知上也存在着对数字化的各种误区，因为不懂数字化，所以传统企业的领导层容易走进一个“投资”的陷阱，在领导们看来数字化转型就是买软件，软件买了就要马上实现降本增效，降低人工数量，将数字化转型作为一种短期投资行为，所以让传统企业的领导转变意识做数字化转型建设难，而对于数字化价值的认知达成共识更难；

当前还有一个比较现实的问题就是一些传统企业的负责人年龄偏大，对数字技术很陌生，不了解，产生顾忌、畏惧、谨慎之心，认为使用数字化意味着数据透明，管理公开，担心数据被泄露，特别是企业经营管理中的一些灰色地带，为了某些隐私企业领导也在心理上排斥数字化，所以我们也经常看到这样的场景，企业基层及管理层对数字化的管理方式非常认同，也非常想使用，但一把手却以各种借口拒绝。

2. 数字化目标共识难：

大部分传统企业做数字化转型建设一开始就是在打乱仗，既无规划意识也无规划能力，对于数字化如何建、从何处建、分几步走完全没有计划性，或许仅凭业务部门一句话就可以去购买一套应用系统，有些时候传统企业做数字化建设前期就是这么简单粗暴，毫无章法，不通过信息部门而独立去采购信息系统的现象也比比皆是，所以在大部分的传统企业里谁手中有企业资源，那么谁就有话语权，对于信息系统的引进也是如此，这就是企业缺乏数字化统一建设目标的表现。

如果想结束乱象统一管理，那么信息部门必须与业务部门必须从一开始就要达成建设共识，明确各的自职权范围，根据企业现状阶段性推进，而非头脑发热胡乱引进系统，打乱仗。

3. 基础能力难：

说起基础能力，很多企业领导首先想到的是IT能力，即有没有IT部门，这个最最基本的能力对于规模企业而言不是问题，但对于中小企业而言却是最大的问题，所以企业的IT能力是影响中小企业数字化转型的第一大问题。除了有IT部门还不够，人员的综合能力还是核心，所以有些时候我们看到由于IT人员能力不足难以把控数字化项目建设的现象也时有发生。

另外企业员工基础素质能力也是影响数字化建设成效的一大因素，例如基础员工素质低而系统功能又相对复杂就出现接受难、甚至拒绝转变公然破坏的现象，这也是导致系统应用难的主要问题，

除了这些能力，老杨认为企业的数字化基础能力还应包括：规划能力、组织能力、文化能力、融合能力、执行能力、运营能力、领导能力等。

从以上我们不难看出企业数字化转型建设开局就要面对领导意识难、共识难、基础能力难的“三座大山”，如处理不好，那么整个数字化建设过程都要“负重前行”，不断背负各种问题包袱，所以一个良好的开局对于数字化转型而言非常重要。

过了启动关，即将进入的就是数字化系统的应用关，但大部分的传统企业都深陷其中，项目烂尾、重复建设比比皆是，数字化转型此时困于应用环节，主要表现在：

1. 业务部门以各种借口不愿用系统；

2. 数据混乱，无法为企业决策提供依据；

3. 系统内流程经常报错、卡起，严重影响效率；

4. 系统打通难；

5. 软件公司服务响应慢；

6. 高昂的售后费用；

为什么企业会困于应用？老杨分析如下：

第一，建设之初没有找到一个正确的切入点，例如在企业协同未实现、流程未打通的情况下就直接上一套ERP，项目不烂尾才怪；所以要根据企业实际情况、根据需求在合适的时间选择一个合适的软件去切入；

第二，在需求调研环节业务部门需求不明，实施环节业务部门需求反复，直到系统上线了业务部门甚至不知道自己想要什么；

第三，日常管理流程未梳理、未优化，直接做了纸质流程搬家操作；

第四，数据接口是影响系统之间集成的重要因素，同时也是软件公司的技术壁垒，所以我们也经常看到某些软件公司以数据接口要挟企业的现象；如在前期就数据接口的相关问题未达成一致，那么后期将产生高额的费用支出；

第五，企业数据标准未建立，随着数据量越来越大，随之带来的是各种管理混乱；

第六，软件公司的售后响应是内伤，当前有很多企业之所以换系统，重复建设，最直接的原因就是软件公司的服务无法及时跟进，问题无法及时处理；

第七，数字化建设需要各种费用支出，其中售后运维费用是必不可缺的，也是大的成本支出，例如有的软件厂家年度运维费用高达20%，因此需企业在前期就要与软件公司就售后费用达成一致；

综上所述，我们不难看出，企业数字化转型处处艰难，处处坑，既有内忧，又有内卷，十分酸爽，还要时刻处理好各种外部关系，想破解开局启动难，就要在前期充分与企业一把手、各管理层面、业务部门达成数字化建设共识，徐徐推进，慢即是快；不想困于应用阶段，就要在技术及管理上多下功夫，明确的需求、清晰的流程、严格的标准、丰富的接口、快速的响应、最小的运维成本这才是核心。

编者按：本文转载自微信公众号：湘江数评(ID：benpaoshuzi)，作者：老杨