舒尔茨中国行背后，星巴克中年危机了？

图源：摄图网

作者|沥金 来源|沥金(ID：Finding_Gold)

星巴克刚刚发布了2023财年Q2的财报。

全球净收入同比增长14%，截至4月2日，全球门店总数36634家，同比增长6%。

聚焦中国区，伴随疫情开放，此前的业绩下滑成功逆转，同店销售额增长3%，销量增长4%，平均客单下降1%。

而星巴克在中国的门店数也已经达到6243家，对比Q1财报披露的6090家，新增153家店，开店速度比上一季度翻了一倍。

星巴克CEO Laxman Narasimhan表示，“中国业务的复苏速度正远高预期，能够稳步实现今年的增长目标。”

星巴克2023年Q2财报中国区部分

然而未来真的这样乐观吗？

年过半百的星巴克正在经历任何一个伟大品牌都会遇到的难题，那就是：在运营效率型连锁店和调性独特型精品店的双面夹击中，不可抑制地品牌老化。

创始人曾引以为傲的“第三空间”的说法，正遭受互联网效率的挑战，这反映在星巴克外送业务订单的激增上。当快比质更重要，谁还会去星巴克坐坐？

而其曾经作为社交货币，象征着小资格调的品牌共鸣与身份认同，也在一众高客单、风格迥异的网红精品咖啡馆的冲击下，变得面目模糊。

那星巴克的解法是什么？如何度过这一“中年危机”？

10天前，星巴克的创始人霍华德·舒尔茨在我的母校北大展开了一场对话。其间，他分享了许多关于企业的思考，也有对于星巴克未来的展望。

我们对舒尔茨的发言进行了一番“非官方”解读，或许可以从中一窥星巴克及其中国业务的未来。

稳定军心，向年轻一代靠近

舒尔茨来华演讲的时机和地点选得很巧妙。

先说时机。

星巴克已经不再是中国门店最多的咖啡品牌。

瑞幸咖啡在5月1日发布的2023年Q1财报显示，它在中国已经拥有9351家门店，其中自营6310家、联营3041家。

线下连锁，规模为王。很显然，在门店规模这场战争中，星巴克现阶段输给了瑞幸，而差距就差在了加盟上。

瑞幸在今年前三个月的月均拓店数是379家，如果延续这一速度，它在今年6月前的门店数量也将突破一万家，成为国内首个万店咖啡品牌。

 瑞幸咖啡2023年Q1财报

而星巴克呢？

舒尔茨在发言中表示，“星巴克在中国终有一天会超过10000家。”

OK，心态很好，不着急，主打一个好品质就要慢慢来。

但心态救不了其正在被互联网效率型咖啡连锁店和小众精品咖啡馆两面夹击的事实。

市场上腹背受敌，再加上三年大疫刚过，舒尔茨此次的中国之行，与其说是“向中国区员工传达关切”，更像是在稳定军心。

就像效率姑且会输给情怀，互联网式打法也可能因为缺乏组织力溃不成军，而品牌深厚的文化资产，才是星巴克最大的竞争优势。

另外，地点也很有意思。

北大光华，聚集了中国最顶尖的热爱商业的年轻人们。之所以选择这里，舒尔茨似乎在告诉行业，年轻人仍将是星巴克的主力客群。

伴随着调性各异的新兴咖啡品牌的崛起，大到爆品不断的M Stand、联名频频的manner，小到调性十足的铁手、O.P.S，持续冲击和刷新着年轻人的体验。

而星巴克一成不变的门店装潢、保守克制的上新频率、不温不火的各类campaign，都让它在中国快速迭代的营销环境下，显得过于老成。

老成是一柄双刃剑。它既像是old money的尊严余晖，依然代表着财富、阶级、调性，但同时，它也是年轻人眼中的老派与保守。

如何继续与年轻人站在一起，如何告诉行业，星巴克依然受年轻人喜欢？可能是企业迫切需要解决的问题。

星巴克在美国依然深受年轻人喜爱

“不降价”策略，能走多远？

对谈中，有一个话题很有意思。

光华院长刘俏提到，星巴克在中国开出第一家门店时，那时咖啡是很贵的产品。

舒尔茨立即反问“贵吗？”，并说星巴克是可以负担得起的轻奢品。

1999年刚进入中国时，星巴克带有强烈的“西方资产阶级”标签，让正在经历东西方文化冲击的国人第一次感受到“一杯地道咖啡的价值感”。

然而24年过去，中国的人均可支配收入翻了6倍，但星巴克依然没有撕掉“贵”的标签。

虽然35元上下的星冰乐和小众咖啡馆中动辄60、70一杯的特调相比，价格优势非常明显，然而一杯中等杯型的美式至今仍然卖27元，依然不算贵吗？

价格姑且不谈，毕竟买的就是文化和品牌溢价。但在外卖业务占比不断增长，移动订单将要成为主流的背景下，星巴克又如何与瑞幸等互联网咖啡企业对决？

星巴克CEO Laxman Narasimhan在发布财报时说，星巴克中国区的外送业务同比增长了21%，占销售额约23%；整体移动订单占销售额47%，较去年增长4%。

外卖业务的增长，意味着人们对空间的需求程度正在下降，星巴克引以为傲的“第三空间”概念，在一二线城市逐渐“不卖座了”。

而移动订单占比飞速提升，也预示着人们比起全流程的到店体验，更在意效率。而效率的两个考核维度，一是时间便利性、二就是金钱节约度。

财报显示，星巴克中国区的客单下降了1%，这或许是受疫情等背景影响，但也在某种程度上代表了，消费者无声的反抗。

然而从舒尔茨对于星巴克“贵不贵”的反应中，似乎可以揣测，星巴克不会采取降价这条路。

不降价，那就只有靠在一线城市拼品牌力，用品牌资产打过咖啡连锁；在下沉城市拼空间，瑞幸开在哪它就开在哪，来吸引四五线消费者。

左：瑞幸的美式；右：星巴克的美式

品牌资产和“人情味”，仍是星巴克的竞争优势

在互联网打法的绝对效率和精品小众咖啡馆的独特文化面前，星巴克有哪些壁垒是不容易被超越的？

是长期经营的这52年时间，和时间沉淀下的品牌资产，以及时间考验下的组织文化。

正如舒尔茨所说，“星巴克的竞争优势是文化，即公司的行为，是我们如何以尊重和尊严对待彼此，如何以同样的方式对待客户。”

当其他公司通过各种营销campaign来建立品牌声势，星巴克却在内部积累品牌资产，建立完善的员工培训体系，把公司文化构筑成品牌。

这也解释了，为什么星巴克的品牌感历时多年，依然是统一而不割裂的，因为它的品牌力就是组织力的外显，而组织力则源于员工对企业的笃定。

这有人情味且“反效率”的组织建设，体现在从绿围裙到咖啡围裙的技能培养，从店员到大区经理的晋升路径，还有诸如为中国员工的父母提供重疾险这样的人文关怀的上。

舒尔茨在演讲时表示，“如果你超越了伙伴的期待，作为回报，他们就会超越顾客的期待”。

他因此很早就提出了金字塔模型，顶端是伙伴、其次是顾客，最后是股东。

企业要优先对员工负责，通过履行对员工的责任，让员工成功，从而使顾客和股东受益。

这句话背后，直指星巴克与瑞幸之争的本质，是人与互联网之争，更是文化与效率之争。

在短期内，互联网效率或许在销售表现上更胜一筹；但长期来看，也许人情味儿的企业才能走得更远。

一些来自舒尔茨的启示

最后，我们总结了一些舒尔茨发言中的亮点，希望能给各位的创业之路带来启示。

第一、不要害怕被拒绝，如星巴克一样伟大的公司，也曾在投资人眼中一文不值。

星巴克最早融资时，一共有242个投资人和机构都拒绝了舒尔茨。

几乎每个人都对舒尔茨说不，岳父劝他不要再创业了，“不能把爱好当成工作”。舒尔茨哭了，甚至一度想放弃，但好在坚持了下来。

第二、创业成功必备的品质，是运气+努力+牺牲+激情+热爱。

你所选的赛道必须让你发自内心的热爱，并几乎愿意为之付之一炬。因为获得成功真的非常难，尤其在这一创业时点。

成功与失败的区别，往往取决于意志、毅力、干劲、严谨，以及百折不挠和不断尝试的热情。

至于幸运，往往是经过精心准备后才会不期而遇。

第三、领导者不是天生的，而是后天培养的。卓越领导者普遍拥有IQ、EQ和CQ。

IQ就是智商，这是最不重要的；EQ指情商及情感亲密度。拥有良好的人际关系和沟通能力，能使领导者和管理者富有同理心和同情心，对你周围的人拥有保持敏感的能力。

CQ则指好奇心水平。好奇心是关键，领导者要不断挑战自己，让自己处于非舒适区，与不同的人在一起，拥抱多样性，融入世界。

第四、企业要对消费者的需求和趋势足够敏感，尽可能多待在门店，了解用户和店员都在想什么。

“随处可见的门店并不是一件好事。我们不能使规模成为我们的劣势，要聚焦到每一位客人的需求。”

编者按：本文转载自微信公众号：沥金(ID：Finding_Gold)，作者：沥金