“四大”本土化转制 国内会计师事务所“重赛”

今年5月，财政部等五部门发布了《中外合作会计师事务所本土化转制方案》。本土化转制涉及安永华明、毕马威华振、德勤华永和普华永道中天四大会计师事务所。此举目的在于平衡会计服务市场竞争格局，维护我国经济信息安全，使本土事务所与“四大”在同等法律制度框架下和统一市场规则下公平竞争，促进本土事务所规模化、规范化和多元化发展。不过，为了保证合作所的顺利过渡，财政部给出了五年期限，至五年过渡期结束，具备其他国家或地区注册会计师专业资格的境外合伙人占事务所合伙人总数的比例及其在合伙人管理委员会中的比例上限将由40%下降至20%。

前瞻认为，五年后本土会计师事务所或将分食因“四大”转制，以及因中国经济发展，企业会计服务需求而增加的市场份额，但是短期内，“四大”会计师事务所仍具有较明显的优势。随着竞争格局的改变，国内会计师事务所得到“重赛”的机会，“四大”依然会凭借自己的先发优势，加速本土化管理进程， 2012-2016年对于其他中资会计师事务所来说，将是艰难的攻坚阶段。

一直以来，我国会计师事务所的市场份额主要集中在“四大”所，但是自2008年“四大”所收入占我国会计师事务所行业整体收入的比重达到最高峰33.51%以后，其业务比重已经连续三年下降，2009年该比重下降到28.73%，而到了2010年，“四大”所的收入占我国整体的比重为25.38%。

最新数据显示，2011年全行业总收入达440亿元，其中“四大”合作所2011年实现业务收入100.91亿元，占全行业总收入的比重已经下降至22.93%，不过其业务范围几乎涵盖会计师事务所的所有业务领域。另一方面，内资所与中外合作所的差距也逐步缩小。2002年，收入最高的内资所收入与中外合作所平均收入比为1∶4.06，到2006年达到最大的1∶7.12。之后这一差距逐年缩小，2011年缩小为1∶1.68，不过在人均创收方面，依然有较大差距。可以预见，未来五年“四大”的市场份额将继续下行，本土会计师事务所迎来较大发展机会。

未来几年，政策开始倾向于本土会计师事务所，但国内拥有近8000家本土所，激烈的本土化竞争也是其需要面对的，“守株待兔”的会计师事务所不仅无法分食政策及经济变化带来的收益，反而可能陷入被兼并的境地。那么本土所需要怎么做才能打好这场声势浩大的攻坚战？本土会计师事务所究竟比“四大”差在哪？本土所又当如何取长补短？

从国际趋势看，会计师事务所正逐步调整发展战略，由单纯的审计业务扩大至管理和财务咨询、IT咨询、人力资源管理咨询等多样化服务，国内的管理咨询虽有发展，但局限于代理记账、税务代理和资产评估等的低层次竞争。就排名前列的本土所来看，已经具备了跟“四大”充分竞争的条件和实力，但在业务结构的优化、转制以及专长化等方面，本土会计师事务所尚有较大差距。

前瞻统计显示，大型国际会计公司的业务收入仅有37%来自报表审计，43%来自咨询服务，20%来自税务服务。而我国会计师事务所大部分业务收入仍来自传统的审计业务，收入来源较为单一，由于传统的审计业务风险较大，稍有不慎就会使自身陷入泥潭一蹶不振。因此业务结构优化是大型本土会计师事务所追赶“国际”水平、分散经营风险、提升品质中上升空间最大，难度也最高的一步关键战略。

数据还显示，世界各国咨询业的产值平均占国民生产总值的1%，发达国家达到2-3%。而我国咨询业占的比例仅有0.11%，只有3%的中国咨询企业盈利，7%属保本经营，剩下的90%都挣扎在倒闭边缘。“咨询产业”被誉为中国21世纪最有希望的朝阳产业，会计师事务所的介入可以达到规模效应，降低运营成本，而咨询服务质量则成为本土所实现突围的最大障碍，目前我国企业对管理咨询服务的满意率仅为55%，咨询服务的质量和层次不高是企业不满意的最大原因。

随着会计师事务所暴露越来越多的诚信问题，该行业的服务风险在逐渐提高。

例如法律咨询业务，受国家对跨行业经营的限制，其开展的法律服务业务，很大程度上被局限于自身专业范围内，具体到每一个问题的解决方法，又要求注册会计师综合运用相关法律及方法，因此要求会计师事务所熟知当地法律，并且在专业及综合服务能力上有较好的配合。

据估算，2011年国内管理咨询有效需求总额已超过120亿美元，而这仅仅是管理咨询业务的起步阶段的数据。随着市场经济迅速发展，大多数企业要在短时间依靠自身力量完成在技术及管理上水平上的飞跃，难度过大，企业倾向于借用“外脑”。然而国外著名管理咨询公司早已在华布局，并且形成自己庞大的客户群体，本土所面临的形式非常严峻。

不过本土所经过多年的发展，与客户已经建立起良好的合作关系，积累了一部分优质客户资源，外国会计师事务所进入的障碍也大，而且即使外资进入中国，短时间内也很难融入中国的商业文化。加上政府的适当参与，本土所的发展环境还是具有明显优势的。

2011年中外合作所服务的上市公司仅为150家，占所有上市公司数量的5.3%，本土所拥有大量的上市公司资源，却未很好地转化成实际效益，相反“四大”所在不到1/10的上市客户群体里，实现了全部收入占到前百家1/3的成绩。可以看出，中外合作所涉猎的客户类型广泛，风险分散，并且“四大”所由于服务质量高，收费也相对较高。而本土所依然处于打价格战的低层次竞争，客户较为集中。未来客户资源的竞争也会逐步转化为争夺中小企业客户。

2012年国内会计师事务所综合评价十大排名（数据来源：中国注册会计师协会）

从国际“四大”的形成过程来看，大型会计师事务所的形成是一个自然的渐进过程。“六大”中排名第四的永道和排名第六的普华合并从而跃升为第一的案例中，可以得出结论：合并是“做大做强”的可行之道。

中小型事务所在初期往往采取联合作战策略，集中多家中小型事务所资源和力量与“四大”抗衡，在占有一席之地后积极布局，争夺中小型企业客户。不过本土所也要有清醒地认识，我国会计师事务所在朝大型所的发展过程中切记不能过分强调行政力量的推动，应当吸取依靠行政力量做大做强失败的教训。比如，在前几年的高校合并风潮中，政府依靠行政力量将陕西财经学院和西安医科大学并入西安交通大学。由于办学理念、评价标准等方面的冲突，导致财经学院的许多骨干教师流失，极大削弱了该校在西北、乃至全国的教学科研实力。

此外，声誉是会计师事务所之根基。在“安然事件”中，一直排名第一的安达信因诚信问题，在一夜间烟消云散的案例向会计师事务所敲响了警钟，在会所的发展中，无论是合伙人、注册会计师还是一般员工都应该牢记，这一行业中最大的风险就是声誉的损毁，其实类似这样的悲剧依然在世界各地上演着。

近年来，国内会计师事务所已经开始加强品牌建设，品牌宣传活动逐步增多。建议事务所在建立自己的品牌时，要根据自己的具体情况定位恰当的品牌质量。品牌质量有低质量、一般质量、中上质量和高质量四种选择。每一种质量的品牌都可能有其相应的市场。在决定品牌的质量时，必须考虑客户需求、市场定位和事务所规模等因素。品牌质量与其获利能力的关系，也是一个重要的参考因素。

最后，不同规模会计师事务所的战略诉求也有较大差别，但无论何种会计师事务所，联合战略、人才战略都是通用的。本土大型会计师事务所已经具备与国内“四大”抗衡的条件和实力，但在税务服务上，大型本土所要面对的不仅仅是“四大”，更有与律师事务所的激烈竞争。

我国大型会计师事务所数量虽然不是很多，但可根据自身特点选择企业联合战略，以增强竞争力。在企业联合过程中，可以选择两种方式，一种是“强强组合”即两个或两个以上的原本实力就较强的会计师事务所联合；另一种是“优-劣组合”或“优-中-劣组合”即以一个实力最强的会计师事务所为核心，联合一些中型、实力稍差的会计师事务所。会计师事务所通过联合实现资源共享、文化融合，发挥人才、资金、成本、信息、客户、培训、研究等方面的规模优势，切实增强会计师事务所在会计服务行业的竞争力。

大型会计师事务所在规模上更适应国内上市公司、大型国有企业、大型外资企业的会计业务，且报酬较为可观。我国企业众多，随着市场经济走向成熟，市场的潜力大，越来越多的大型企业会要求事务所为其提供优良且高质的个性化服务，并以长期合作为主。大型会计师事务所可依靠自身优势对此类目标客户群体实施集中战略。此外，由于大型会计师事务所实力较强，要想实现超越，精品化路线以及多元发展战略将起决定性作用。

中小型会计师事务所的优势在于其灵活多变，精专战略是充分发挥中小型会计师事务所服务特色的一项长久战略。目前，我国审计市场属于较为典型的分散竞争市场，会计师事务所在规模小、竞争弱化的情况下，如果将客户过多地分散在不同行业，无异于将战线拉长，四面出击，将自身置于多领域的竞争状态，这对中小所是极不利的。小型会计师事务所因从业人员少，业务量不多，在形成规模优势之前，不宜盲目求大，而应该立足于改善自身执业环境，提高员工业务素质为主。 

本文作者刘吉伟，系前瞻产业研究院金融事业部首席分析师，具有多家国内大中型企业战略投资规划合作经历，均获得了客户的高度好评，在研究和管理方面均具备专业的理论方法和执行力。