传统卖场是否该烧钱转型？

京东与国美和苏宁的价格战，持续了一周左右就不了了之。先是挑起价格战的京东刘强东删除了此前准备周一推出全线价格战的微博，继而，双方都只是隔空喊话：“价格战没有停止。”但似乎都没有原来的热情。8月24日，位于北京望京的国美、苏宁两家卖场，尽管国美店橱窗上“店内下单、全场低于网价”的标语，但卖场已根本看不出与价格战前有何不同，而不远处的苏宁甚至根本看不到网上比价等价格战的影子。

京东与国美、苏宁大战在吸引了无数眼球和骂声后，终于不了了之了。

然而，由此次网商挑战传统卖场所带来的话题，似乎不应该被传统商业企业忽略——一种革命性的商业模式兵临城下，传统商业企业是应该硬拼还是转型?

搅局者的“破坏性入侵”

从之前的360周鸿祎为进军手机业而对垒小米雷军，到京东为进入大家电零售业而大战“美苏”，以至日前的中储粮为推出其调和油品牌而自揭行业的短，以“搅局者”身份入行的后辈似乎都选择了“破坏性入侵”作为营销手段。

专栏作家程苓峰是这样定义“破坏性入侵”和法则的：当发现一块传统市场的价值高地可以被我的新能力所取代，那么就高调戳穿这个“商业秘密”，以积聚群众情绪和产业关注，短期内强势引入自己的规则。因为对方的发展在不断缩短跟我在新能力上的距离，所以越快越好。

与国美、苏宁相比，京东虽然还有一只脚踩着传统行业的船，即把传统连锁门店模式改为仓库连锁，但其一多半的电商身份，是其敢于挑起价格战的底气。

据前瞻网记者了解，抛去此次价格战背后所暗藏的营销策划、上市动机、股价因素不谈，单从电商与传统卖场价格战的层面分析，京东的仓库都位于城市边远地带，与全部位于繁华地段的国美、苏宁相比，从地价、房租上就节省出了很多成本，价格战拼的要素之一就是成本，再加上电子商务本身所带来的人力成本的节约，电商开打价格战是有足够的能说服消费者的理由。

正如当年轻装上阵的民营企业与背负退休职工养老、企业小社会的国企拼抢市场一样，如今的电商与传统卖场拼市场，胜算的概率是必然大的。

资本黑洞的逆向释放方式

当然，对于这种搅局者的破坏性入侵，其背后金融的压力不容小觑。如果没有风投源源不断的资金投入，电商们不会这样“自杀式”去抢份额的，这也是电商企业与传统商业企业“生长过程”最重要的差别。

刘如江认为，很关键的一点是全球范围内海量的资金没有去处，资本过剩保值增值的压力大，同时，靠谱的项目和投资渠道相对不足，因而轻资产模式才会席卷全球。

不过，据前瞻网记者了解，作为电商企业，并不是说资本对于京东这种烧钱模式满意，只是没有更好的选择和投资渠道。业内人士分析，现在京东可能做好了两手准备：一边推进IPO，一边寻求下一轮融资。“投了三轮，PE们都还没有看到回报，进退两难。京东还在亏损，并受到苏宁、国美的挤压越来越严重，再跟投的话，PE们没有信心，退出现在又没有时机。”

资金黑洞的效率越来越高，过高的利润比例转化成资本积累，形不成消费，只进不出，就像宇宙中的黑洞一样。

“消费基本是一个定数，弹性远远没有资本黑洞的吸附强大。烧风投的钱最终还是以失败收场，从来没有真正赚过一分钱，这也是资本黑洞的逆向释放方式。”刘如江认为。

苏宁电器董事长张近东到苏宁易购慰问表示，8月18日电商大战中易购表现优异，集团将对其进行嘉奖，员工购房补贴和员工持股计划等将陆续推出，称那些靠价格炒作、资本输血的企业，不过是靠吃兴奋剂获得短期膨胀，不可能持续发展。

但不可否认的是，新型商业模式很可能会靠强心剂加轻装上阵，而一跃成为行业“唯一”，而不是行业“之一”。

传统企业内部创新的悖论

那么，面对新技术越来越方便消费者网络购物的趋势，传统卖场会坐以待毙吗?

“当然不是。”刘如江说，“国美和苏宁不是没有看到这种趋势，他们很早就成立了国美网上商城、苏宁易购，但是，现实是，在一个传统行业内部创新商业模式是根本不可行的，传统卖场的销售人员会指责这种电子商务形式分流了他们的客户，所以会造成业绩滑坡，所以最后只剩下内部争抢客户了，内耗太严重了，却没有人看到，其实，外面如京东这种电商才是他们共同的竞争对手。”

事实上，面对新的浪潮袭来，很多大公司都会在内部搞一些创新业务。如目前最常见的创新业务就是同时做一个网站。

但实际上，后来发现这个网站的部门就是一个怪胎，在单位里面可能会饱受歧视，因为这是一个花钱的部门，而且花钱的量级跟以前并不一样。某杂志主编吴伯凡就分析指出：传统企业是一分钱一分钱抠出来的，互联网公司是一堆钱一堆钱去烧的。

除了互联网，其它的一些企业创新部门也是同样的遭遇。比如柯达的数码业务，索尼的数字音乐部门，最后都是无疾而终了。

数码相机是柯达公司发明的，但是最终成就数码相机的只能是其他公司，可以说，是柯达自己发明了一种革自己命的产品，最后把自己的命给革掉了。

对于创新性业务，一般都是好创意，是一个很好的业务方向，但是在这个企业组织已经形成了一个完整的文化、战略、组织结构框架下，你来做一个新业务，基本上是没有成功的可能。

一位某电信企业高管介绍了他自己的案例：当年，初入职场的他给公司总经理写信，提出要利用3D技术模拟手机，增加用户体验，促进手机销售，总经理最后的处理结果是：可以做，但公司不会投入研发费用，你如果做出来，公司购买你的产品。他的第一桶金就这样获得，同时，也让他到目前为止一直要在公司高管和自己创业公司管理者的身份之间转换，很是痛苦。

刘如江讲了另一个案例，当初，腾讯不是没有想过做微博，现在回头看，由于腾讯当时的用户量巨大，如果腾讯率先扶植微博，可能就不会有新浪微博的今天“占据大半江山”的局面。但用户量大，也会制约腾讯的转型构想，成为了一种拖累。