日本企业危局 都是技术太好惹的祸

例如，三星就是通过优良的产品设计和猛烈的营销攻势，让它的品牌形象深入到消费者的内心。10年前，它就在首尔建立自己第一个设计中心，从那时起，它在全世界又建立了6个这样的设计中心。除此外，为了成为全球品牌，它在国际营销活动中不惜重金，例如赞助世界杯体育项目等等，所有这一切都使得它能够向全球消费者展示其产品的卓越设计，吸引消费者们的目光。

而大多数日本企业却没有赋予设计与技术同等的地位。它们只是专注于应用内部的技术开发能力，醉心昂贵而优质的产品，但这些产品并不完全适合大众市场的需求。渐渐地，日本电子巨头们远离了真正的市场竞争，无法给予大众他们想要的产品。

日本工业电子巨头横河电机也是这批日本企业中的典型。虽然这家企业曾经是B2B市场上的技术领导者，但之前却不得不进行转型，进入上游的信息和企业管理产品及服务领域，并挥师全球，与这个领域强大的ABB、霍尼韦尔、艾默生、英维斯等企业竞争。

作为一家核心业务在工业自动化系统制造领域的公司，横河的产品主要用于精确测量和控制生产设备的运行，进而提升生产效率。随着全球化浪潮的风起云涌，横河电机遇到了空前挑战。由于产品知名度低，缺乏市场竞争力，使得它在全球客户的争夺上屡屡碰壁。在项目投标竞争中经常处于不利的地位。它的一位客户说，“你们的产品真的很好，但是市场营销却真的很差。”这不仅仅是横河电机的问题，它已成为了许多日本企业共性的问题。

走出陷阱

日本企业能够走出陷阱吗?横河电机应对危机的做法或许能给我们以启示。在看到市场变化后，横河电机开始向竞争对手学习。它认准了一个很好的标杆——艾默生，一家技术型跨国制造公司，横河电机的主要竞争者。这家公司推出了“工厂管控网”解决方案，通过智能预测产品和服务提升客户设备的性能。工厂管控网方案简单、易操作，特别适合于碎片化的低层市场，因为要让这个市场的客户掌控工业自动化解决方案，几乎是不可能的。于是，艾默生的收入得到迅速增长。

面对艾默生的成功，横河电机进行反思，开始重新构建自己的品牌定位。此后它的管理层对企业的运营和产品进行了全面分析，并将市场反馈作为分析的依据。最终，横河电机推出了自己的解决方案品牌，“警醒的工厂”(VigilantPlant)。

在重塑品牌中，横河电机增强了与顾客的沟通，让顾客得以主动地参与到产品和服务的设计和改进中。与此同时，公司并没有以一刀切的方式，抛弃其原有战略，而是继承了其中的精华：依然坚定地推崇以技术为依托的产品卓越品质，保持自己的“匠人”(日本的一种崇尚手工艺者的文化)之根。只不过，它以更主动的态势，根据市场需求来塑造自己的“匠人”文化，至此，横河电机不再将技术优势当作自己唯一的杀手锏。于是，横河电机开始赢得更多全球客户。今天，它在工业自动化领域确立了无可争议的位置。

2011年，日本经济产业省的一项调查发现，大多数日本企业认为它们的营销不合格。

那么，它们该怎么改变呢?

1、坚信、适应、重振

日本企业要坚信，它们能够调整自己，获得驾驭市场的能力——横河电机的故事就是证明。还有，在上个世纪60年代，日本企业曾经凭借低价、低质的产品迅猛增长。但随着市场环境变化，它们开始调整自己适应新环境，开发技术领先的产品。历史证明，适应能力为日本企业所具备。

2、有选择地忘记，有选择地继承

日本企业需要意识到，过去的成功不等于未来的兴旺。要适应新市场环境，它们必须抛弃过去的一些成功经验，尤其是对于技术的过分依赖;但也不能完全否认过去：在今天的市场环境下，技术卓越仍然有其价值所在。那么，如何把握适应新环境与继承好经验的平衡?那要看企业特定的目标市场环境。一般来说，如果企业的顾客集中于利基(niche，细分)市场，那么追求技术领导力和流程创新是非常不错的选择。而如果企业的顾客在新兴或大众市场，这时，它就不能将眼光只局限于技术领导力上，而是要有更广阔的视野，寻求营销、销售、定价与技术的整体领先。

3、重新激发企业家精神

在过去，成功的日本企业创建者们往往非常富有企业家精神。他们创造了成功的企业文化，但这些文化却常常将继任者们打磨得毫无锐气，让他们丧失了企业家精神。继任者们越来越厌恶风险，对市场反应迟钝。同开疆扩土、锐意进取的前任相比，继任者们显得缺乏朝气。一旦一些日本企业看到这个问题，就会意识到，大胆雇佣有企业家精神的人才变得迫在眉睫。当然，仅仅雇佣是不够的，还要将这些人才放到远离企业核心业务的子公司和分支部门中，并减少对他们的限制，这样才能让他们摆脱传统业务和文化的羁縻，能够自主而大胆地尝试他们的企业家式领导力，探索创造性的运营方法。