服装业扩张过快酿库存危机

进过多年扩张，国内体育品牌开始进入整合期。在8月即将开始的2013年春夏服装订货会即将拉开序幕的时候，各服装上市企业也处于即将出台2012年第二季度和中期财务报表的繁忙时期。

“纺织服装类企业的中报不会太难看，但也不会好看，各家公司情况会有很大差别。”8月2日，一家上市服装企业高管对本报记者介绍说，“即将开始的订货会，对服装企业也是一场考验。”他介绍说，对于急速扩张的企业，其扩张方式和供应链管理在这一两年基本是能决定其生死的时期。具体就体现在公司对库存的管理上。“如果存货居高，现金跟不上，资金周转率降低，就很容易出现资金问题。”

库存恶果

经过多年的快速扩张后，包括李宁在内的中国体育用品行业都进入了一个整合期。一场去库存战争还在继续。

在急速扩张的企业中，报喜鸟和李宁即为两类典型的案例。

据前瞻网记者了解，报喜鸟在已经通过审核的增发公告中称，将募集不超过15亿元增加180家主力直营店和100家圣捷罗主力店建设，并规划未来3到5年扩张至1200家到1500家门店，主要目的是“扩张”。

而李宁计划2012年开设100家工厂店和100家折扣店，被评价为“长期采用这种可能有损品牌”的方式主要是为了有效降低库存。而此前，为了找出零售库存问题的解决方案，李宁选择了与中国动向的价格战。其后果是以李宁为代表的体育用品类企业“盈利受挫”、“资产负债恶化”。

业内对体育用品商库存恶化的根源解读为“为了上市”积攒下的顽疾。

对于体育服装用品商的营运业绩，前瞻产业研究院的一份研究报告认为，在这些企业上市前的几年中，批发模型在体育用品行业的快速增长中扮演了重要的角色，因为这一商业模型有较低的资本开支并且不需要为扩张不断招聘销售人员。公司只要把产品交付给分销商以确认销售，然后分销商将库存产品转移给次分销商。这些企业在这期间，为了不同的商业目的有意通过延长分销商信贷期和增加销售奖励提增销售，所以零售库存积压很快。

在业绩上，尽管2011年李宁89.29亿元的营收依然最高，但仅仅稍高于安踏的89.05亿元，而净利仅仅是安踏的22%，为3.86亿元。主要原因就是李宁的直营网点的大幅增加以及相关费用的增加。

而李宁和中国动向是最早遭遇零售库存积压问题的两家公司，从他们展开价格战的那一刻起，他们的零售折扣店不光在影响他们自己的业绩，同时，也把其它公司的销售拉入了清理库存、大幅降价的漩涡。

这一局面在财务报表上的体现，被称之为“资产负债恶化”。业内认为，截至2011年，所有体育用品公司的库存同比上涨25.7%-81.8%，除了中国动向之外，主要的体育用品公司应收账款同比增加18.4%-82.6%。而中国动向应收账款下降是因为销售下降和应收账款减值准备的增加。361度情况最差，其库存和应收账款同比分别上升81.8%和82.6%，现金和现金等价物同比下跌51.8%。而应收账款天数除了安踏为合理的26天，其余应收账款天数都超出60天。

同时，因为解决零售库存积压问题而展开的价格战，把体育用品商集体拉入一个行业整合时期。而何时整合结束，需要等到这个行业里有较多的企业参与血拼后才能换来时间表和新的格局。

订单与库存齐涨

业内人士称：“最需要的是有效的存货管理，即打通供应链和终端零售之间的枢纽。”他们提到一个专用术语——牛鞭效应，即供应链管理的基本原理之一，指的是供应链上的一种需求变异放大现象。

国内服装纺织商更多的还是依靠传统的管理模式。研究人员认为牛鞭效应主要反映在零售商管理库存(Retailer Managed Inventory)模式上，即自行订货、补货、消化库存，传统RMI模式注定了其高库存率。

他们认为，目前大多数服装企业计划的生产数量，还是通过订货会来确定，这种模式由于依靠渠道商提供信息而不是消费者，往往会造成服装销量低于预期，从而导致库存积压。

例证来自数据。据前瞻网记者了解，2012年秋冬订货会的订单同比增速超过50%的有两家，分别为同比增速为61%的探路者和同比增幅大于50%的搜于特。而在2012年春夏订货额上，两者同比增幅分别为探路者66%、搜于特50%-60%。

与之相对应的是他们的存货增幅。探路者与搜于特在2011年的存货增幅达到99.46%和142.2%。

除此之外，还有企业无法即刻扭转的问题。

研究员认为，服装从设计到推向市场的周期过长。大多数服装从设计到上架约需6-9 个月时间，而同一系列的产品在卖场销售周期仅为2-3 个月。国际时尚休闲服品牌如Zara、H&M可以做到从设计到商品售出平均20-30天的周期，而中国时尚休闲服品牌仍停留在150天左右的周期，差距很大。

另外是物流因素。他们认为，我国多数服装企业总部向分公司送货平均为15-20天/次，分公司向渠道网点送货频率为3-5 天/次。这样，新品上市速度不但受阻，还会造成库存挤压，时间久了就导致公司的资金危机。