混乱的李宁 能否承受三座大山的压制

图示：三座大山正在逼向李宁

危险点：

高企的库存、迷失的品牌定位、低迷的市场环境，是压在李宁头上的三座大山。

危局推演：

用18亿来清库存，无疑是极具魄力的大手笔。清库存当然会在短期内刺激李宁的新品销量，但如果不及时把品牌和渠道重建的接力棒接上，复兴计划也会就此流产。大批发模式是李宁与耐克、阿迪达斯这些国际巨头的最大差距。众所周知耐克拥有世界领先的供应链管理系统，使耐克能够及时了解终端销售信息并做出反馈，而这恰恰是李宁的软肋。数千家零售终端中，只有约40%由自己控制，对终端的控制力不足让李宁大而散的零售渠道成为巨大的包袱和隐患。只要渠道和供应链系统不做根本性的改变，李宁也许还会重复上演过去三年来的悲剧。

李宁的复兴计划里提到了改善供应链管理，但不做出革命性的改变，不能治本。即便李宁有此魄力，留给李宁的时间也不多了。安踏的营收额已经迎头赶上，在耐克和阿迪开始大力拓展三四线市场的环境下，李宁的生存空间势必会被进一步压缩。另外，复兴计划里没有提到品牌规划和重建的内容，这证明李宁仍然没有走出品牌迷失的困局。因此，在未来三年内，李宁注定也必须面对沦为和安踏、匹克同级别竞争对手的现实。相比复兴，求生显得更为实际。

2013年1月25上午，李宁公司对外宣布，以可换股证券筹集约18.5亿~18.7亿港元的资金，用于包括落实整体变革计划在内的公司发展，充实一般营运资金及优化资本结构。复牌后，由于外界普遍担忧库存过高问题将使李宁公司的现金流告急，李宁公司的股价受此消息影响大幅下跌，跌幅超过14%。

不救，注定沉寂;救，胜算几何?在风雨飘摇的中国服装行业里，李宁无疑是最危险的那一艘船。

库存凶猛

截至2012年6月底，公司库存已达11.38亿元，从应收账款来看，压在经销商环节的库存更高达25亿元，两项相加达36.38亿元，几乎和同期收入38.3亿元持平。如此庞大的库存，就是悬在李宁头上的达摩克利斯之剑，随时可能让李宁遭受灭顶之灾。在2013年，李宁如果不能快刀斩掉可怕的库存，经销渠道将被拖垮，其新的销售计划也将受到影响;而如果经销商在还款压力下自行倾销库存，李宁的品牌和价格体系也将动摇，这对于李宁的复兴计划来说，无疑是毁灭性的打击。

这就是创始人李宁重新亲身上阵后所面临的难关。过去两年，李宁公司品牌转型失败，后遗症凸显，库存高企，投资人高盛退出。此后，公司展开一系列自救动作：关闭门店、裁员瘦身、引入新投资方、主要管理层大换血，等等。在TPG入主李宁公司五个月后，早前提出的“渠道复兴计划”终于找到了第一个落脚点——消库存。

为此，从2012年上半年开始，李宁开始持续推进销售渠道变革，并根据以店铺盈利及节约成本为原则所进行的评估结果，对店铺进行结构性调整并关闭了1200间低效店。同时，清理库存的折扣店和工厂店快速增加。2012年半年报显示，截至去年6月，李宁共有271家工厂店和394家折扣店，与2010年底相比翻番，而工厂店的折扣已经低至三折。急于在2012年底回笼现金的经销商们正等不及甩卖库存。以超低价格销售库存的同时是否会影响新品的价格定位和销量?作为品牌商，回购的库存如何处理，是否会对品牌造成负面影响?这都是李宁甚至全行业在消库存上不得不面对的问题。

困中求变难有胜算

品牌形象宣传上的失策是李宁给自己埋下的第一个陷阱。李宁希望自己的品牌保有年轻化，但是其在表达、传播品牌的一些具体战术执行方面却出现了错误，包括像“90后”这种提法让大家产生一个误解，以为李宁放弃了“70后”、“80后”消费者。而品牌主题词和Logo的改变，更是让“以前生产出来的产品一夜之间就变成了过季商品”。