混乱的李宁 能否承受三座大山的压制

对市场规模的错误判断和大批发模式，则是造成库存高企的直接原因。阿迪达斯在北京奥运会时按照惯例预测当年在大陆的业绩增速将达到40%左右，已经属于过高的预期。当阿迪达斯和耐克的库存问题开始显现，它们一打折，二线的国际品牌和国内品牌的存货就开始增加。更要命的是，无论李宁、安踏还是匹克，他们都是大批发模式，品牌商不控制零售渠道。整个行业面临的都是“品牌+大批发”模式的恶性循环。产品只要批发出去，对品牌商而言就已经形成了销售额，导致公司不关注零售端的变化。正如李宁执行副主席金珍君坦言，“中国体育业以前生意好，实际上并非来自终端消费的增长，而是借由库存积累得到的增长。”

为了应对困局，2012年春节刚过，李宁公司就宣布大裁员，调整组织结构，降低人员成本。此次组织结构调整是李宁公司进行战略变革的一部分，旨在聚焦核心业务，优化组织结构，提升运营效率，并改善净利润率。

除了裁员降低开支之外，李宁也在寻找外部力量谋求转型。

2012年1月19日，李宁公司宣布，有两家投资者认购集团发行的“可转换债券”，一家是世界领先私募投资公司TPG的成员公司，另一家是管理新加坡外汇储备的环球投资管理公司——新加坡政府投资有限公司的成员公司。随后，原总裁张志勇自2012年7月4日起辞去集团行政总裁职务，TPG合伙人金珍君出任公司执行董事及执行副主席，百胜餐饮集团中国事业部主席苏敬轼出任公司独立非执行董事。随着张志勇的离职，金珍君和苏敬轼的加入，李宁公司未来到底要如何谋变呢?李宁为此制订了“三步走”的蓝图，即“复兴计划”。

在整个复兴计划中，第一阶段的“渠道复兴”无疑是成败关键。为此，李宁公司计划以抵消应收账款方式，一次性投入14港元亿到18亿港元，以完成渠道复兴。这也是李宁这次换股筹集巨资的主要目的。

18亿元救不了李宁

人换了，计划出来了，钱也有了，现在的问题是，李宁能迈过2013这个坎儿吗?

从李宁高层反馈出来的信息看，他们对此有信心。但从数据上分析，18亿的巨资可能仍然满足不了李宁复兴渠道的要求。李宁公司的一位公关人士分析称：“14亿~18亿港元账面上是消库存，抵消账款，实际是公司和经销商各自承担一些损失，目的是盘活渠道。”问题出在现阶段经销商面临高库存，已经无力支付公司欠款。李宁公司的数据显示其应收账款的周转天数已从2010年的平均52天增至2012年第一季度的102天。“旧产品卖不出——欠债还不起——新货没钱订”，积压的库存成了经销商和公司共同的噩梦。

执行董事金珍君去年12月在分析师会议上提到未来无需为“渠道复兴计划”提供更多的额外开支，称14亿到18亿元的预留量已经足够。但根据李宁公司2012年半年报，除去应收账款25.16亿元，李宁公司尚有库存11.38亿元。加上对未来销售的预期亦不乐观，库存拨备达22.28亿元。国泰君安报告预计李宁库存回购资金最终将达到30亿到40亿元。消息显示，已经达成的回购，价格大体在四到五折之间，这样的价格普遍高于经销商对外的甩货价。

更大的麻烦在于，一些经销商已经等不及李宁公司回购。就在李宁提出复兴计划前半个月，广百百货李宁特卖场已经打出一至四折的超低甩货价。很多尚未参加计划的经销商，库存主要通过打折自己消化。小的经销商现金回笼困难，就被大经销商和李宁子公司兼并。李宁公司2011年财报显示，半年内经销商数目由63家缩减为57家，到2012年6月进一步缩减为52家。

最终要面临的终极问题，是回购产品怎么处理。金珍君称，回收的货品将通过已经建立的清货渠道，如工厂店和折扣店消化。正价店则会保证新品上货，逐步降低折扣产品占比。如果清货之后，还有退货产生，还将考虑体系外的清货渠道，可能是国外，也可能是国内的渠道，或考虑捐赠。

体系外清货渠道，品牌运动企业不到万不得已很少使用，一旦库存低价流入市场，品牌价格体系将受到冲击。知名企业为了避免库存冲击市场，影响品牌，通常都跟消库存公司签合同，保证库存销往海外，但现实中根本无法保证外销。江苏一家销库存公司的管理人员称：“消库存很简单，我们选款式，谈价格，一般都比市场销售价格低10倍。卖出去都是一次性，有人要就卖，不管国内国外。”

由此看来，李宁的复兴计划任重道远。既要销库存，又要保渠道，还要救品牌，这些相互制肘的麻烦纠缠在一起，将是李宁脆弱的心脏上最危险的毒瘤。