服装之“堵” 清库存将是晋江首要任务

业界认为，通常情况下，服装库存危机爆发的顺序依次为体育用品——休闲装——男装——女装/童装。有当地观察人士也发现了一些不同寻常的迹象。在整个2012年，无论运动品牌还是休闲男装服装企业，促销的力度和频次都远远大于往年。一个耐人寻味的细节是，2012年的年终大促启动时间普遍早于往年。此外，个别往年不愿参与价格战的品牌商也主动参战。有业内人士推测，这或与各家品牌商对于2013年的春夏订货会持悲观态度有关。

各种订货会仍旧是当下中国服装企业与市场对接的重要渠道。通过订货会的签单情况，基本可以预估一家服装企业未来业绩状况。由于多数服装品牌早年大都从批发商脱胎而来，因此，各级经销商代理商——而不是终端消费者——仍旧是服装企业最重要的衣食父母。这一模式的普遍存在，在一定程度上帮助服装企业稳定了业绩，也掩盖了潜在的风险。

去库存“竞赛”

2012年8月，当七匹狼交出了一份不错的中期财报时，即有分析师指出，其业绩能保持两位数的增长，“这得益于渠道管理的‘省代模式’，订货会提前锁定业绩。”分析者指出，这种模式使得在产品关系上，公司只与省代发生货品买卖的业务往来。对于七匹狼这样具备较高知名度的品牌而言，其各省代理商通常也有较强的经济实力，可与公司共担风险帮助其维持业绩的稳定。

但在经济下行周期内，这一过去运用得得心应手的模式是否还能持续?答案或许是否定的。

有业内人士指出，在现有的代理商模式下，有些滞留在渠道中的“隐性库存”并不计入服装企业的财报中。如果经销商手里存货过多，他们再次下订单就会很谨慎。品牌商与代理商的关系，也因此演变成上下游供应链互相博弈的多米诺骨牌游戏：市场需求不振，大量服装变成库存，最终影响到代理商的资金链，库存无法变成终端实际销售，服装企业就无法逐层回笼资金，也会影响到下一个周期代理商的提货能力，继而影响新品销售……

七匹狼早已意识到转型的必要性，开始了新一轮自我否定，“批发转零售”已经被确定为公司重大战略。从2011年起，即全面推进所有终端店面的升级换代。并在贵州、广西等地设立了子公司，在华东、华南、华北、华中、西南、西北等地区设立管理中心，加强渠道的扁平化。“七匹狼并不愿意成为一个最大的服装制造商，而要成为中国最大的服装零售商。要实现从服装生产商向渠道商品牌转型，必然要着力各种终端零售渠道的掌控。”周曾经对媒体这样表示。

七匹狼还为自己架好了另一条消化库存的重要渠道——电子商务，据阿里巴巴推测，2012年中国服装电子商务市场交易规模约为2950亿元，同比增长约44%，大大高于实体零售服装增长。为此，七匹狼选择与IBM合作，打造自己的网上商城，减少线下开工厂店的计划，将库存优先拿到线上进行销售。

为避免因售卖同品牌、同款式，造成线上经销商之间打价格战，在线上，七匹狼将最重要的7家专营店按照用户群做款式和品类的差异化区分，让它们各有侧重，并针对竞争对手的线上渠道，制定价格策略和销售指标。比如低于对手竞品的价格，而公司除提供正常采买折扣外，还设定了一个年底的单独奖励性返点。这些措施收到一定成效，2012年上半年，七匹狼电子商务共实现网络销售约0.76亿元，比上年同期增长137.50%。截至6月末，存货较上年下降了23.36%。

但对于七匹狼较小的经营压力，同行认为是因为七匹狼的基础较好，而非调整之功。“他们毕竟是当地的龙头企业。”

品牌瓶颈

在短缺经济时代，内陆市场相对闭塞，吸收了台湾、南洋等地先进的服装产品和管理理念后，晋商生产的服装在市场上非常走俏。晋江服装企业的老板们很多从开设家庭作坊、简单的模仿外版、外贸代工做起，直至创建自己的品牌。但是当短缺经济成为历史后，库存问题或许是中国服装企业必然会面临的问题。

翻看晋江服装企业的发展史，有诸多的共性：创品牌，通过明星代言、广告轰炸打出知名度;做渠道，从商场代销、市场批发模式转为采用代理制，它们纷纷快速拓建专卖店、跑马圈地;做产品，从发展强势单品起步，继而延伸至商品的系列化;在政府支持下，扎堆上市，希望通过上市解决家族企业的痼疾，解决企业治理的问题。晋商擅长广告营销，不惜血本。很多人记得利郎花重金请陈道明做代言的故事。利郎副总裁胡成初却对另一件事记忆犹新，2004年利郎的创始人王良星董事长提出要拿出1000万元借悉尼奥运会之势打广告，胡极力反对。“那时你的销售额才不过4000多万。”但令人意想不到的是，利郎的广告策略大获成功。