如何做一个为仁又为富的企业领袖

企业社会责任（CSR）的含义是广泛的，但是说起它和公益慈善的区别还应该在于它的承担者—企业。如果说个人尚且可以退居到荒山独善其身，那么在“为仁”还是“为富”的问题上，作为一家公司则必须要统一起来看：要在获得可持续的、良好的经营动力的同时去心无旁骛地追求自己内外部的社会责任兼济天下。

2015年《财富》（中文版）首度以人物榜的方式，选出了中国10位具有影响力的CSR领袖，我们希望通过此次人物评选来发现一些负责任的企业和它们的CSR领导者。无论是一位CEO还是企业社会责任的直接负责人，他们都在理解并执行着上述大原则。在筛选上，公司的公众知名度和个人的名气并不是考量的标准，相反他们所做的事的影响范围和对周围人的影响力度是我们很在乎的依据。

这些公司和领导者大多数符合“能力越大，责任越大”的特征。他们最有影响力的行动也往往在自己能力最强的方向上。比如全产业链战略下的中粮利用“粮食信托”的创新解决了粮食仓储在农户一端水平不一导致粮食安全不可控的问题；SOHO中国从建筑设计的角度来治理室内空气的PM2.5问题；英特尔利用人尽皆知的“摩尔定律”来推进CSR的认知；中国用户数占到消费者总数十分之一的联合利华则从最初就在自己的产品上进行“微改进”，继而利用庞大的用户基数把环保等效用放大。

当然在看到这些优秀案例的同时，反过来我们要继续强调：不能割裂地看待为仁和为富的标准。相反，如果他们能够在实现这些社会价值的同时在产业链上游获得更彻底的控制力，作为先行者获得品牌和美誉度上的提升，在产品上获得成本优势，在用户体验上颠覆那些“不太负责任”的竞争性产品，那么他们的“善举”才更具有可持续性，才能够在能力被放大的同时继续乘上一个“时间系数”，成为一个实至名归的社会责任领袖。

在成都的财富论坛上，可口可乐CEO穆泰康和联想的杨元庆曾经坐而论道，讲述各自获取消费者青睐的经验。前者提到一个后来被广泛传播的故事：可口可乐公司在印度和巴基斯坦这两个因敌对而缺乏来往的国家同时拥有大量的自动售卖机；当公司在这些机器上安装了摄像头和显示屏之后，两国本无法见面的陌生消费者就开始实时对话，找回相互间那些快要被遗忘的共同点，包括共同的语言和舞蹈。这种故事说明只有当你拥有足够的公司实力，才能去履行足够的社会责任，而有时这些自下而上的改变显然已经超出了企业责任的范畴