郁亮：万科转型要“乱”三年

2015年郁亮没有跑马拉松，没有登山，极少参加社会活动，更没有在媒体上秀六块腹肌的型男身材。

他突然低调了——他的日程排得很满，根本没有时间参加这些活动。两年前，他带着万科团队拜访小米、腾讯等风口上的公司，到处取经问道，透露出全球第一大房地产公司转型的焦虑。如今他沉默了，其实是从容了。2015年的万科，正在向人们展现它未来的部分图景，一些全新业务已经成型。如果有人告诉你万科办学校，不要吃惊，万科为几十万个家庭提供住房以及物业服务，非常了解客户痛点。除了教育这样的全新业务，万科还在布局物流地产、产业地产、公寓出租、装修等等，以后也许还有更多新业务。

“未来10年万科要做到万亿大市值。其中住宅只占50%，另外50%都来自新业务。”郁亮说。在传统公司中，万科的转型也许是最脱胎换骨的，这不仅是业务转型，而是整个公司管理架构彻底转型——从职业经理人到事业合伙人。在传统产业的黄金年代，组织大于个人;而到了互联网时代，组织需要尊重个人，个人可以大于组织。随着事业合伙人制度的推进，万科的组织特点已经接近互联网公司，这个制度对万科运营效率的提升，已经有相当明显的效果。“我们发的5年期公司债利息只有3.5%，这就是运行效率提升最直接的表现。”郁亮说。

三年前，万科规模第一次到千亿，千亿万科如何转型的巨大课题就迎面而来。这是考验郁亮的难题，也是所有传统产业企业家共同的课题。而2015年注定是郁亮最难忘的一年，这一年的考验不仅是交出改造万科的成绩单，还有应对“门口的野蛮人”。在1997年著名的“君万”之争后，万科股权结构第二次处于敏感时期，前海人寿一度取代华润成为万科第一大股东。故事未完，郁亮大概很长时间无暇登山。

虽然很忙，郁亮每天早上一个半小时的运动从来没有间断。越是事务繁杂，越是从长计议，他总能保持清醒的头脑与旺盛的精力。

提问：您曾经说“万科转型要乱三年”，怎么理解这个“乱”字?

郁亮：改变原来的做法就是乱，乱就是改变。我们鼓励各个区域公司创新业务，万科有一套“赛马”机制，“赛”出来的新业务会在各个公司推广。到现在，万科已经出现了很多新业务，比如物流地产、产业地产、万科驿、养老和教育等等。这些新业务差别比较大，看上去有点乱，其实万科的“混乱”是有方向感的。

万科转型有两条线很清晰。一是紧跟城市的发展方向走。万科为什么做物流地产?因为网上购物已成为趋势，物流肯定是短缺的。万科规模大、各城市布点多，借着这个优势介入，这既是业务的自然延伸，同时也为城市做好配套。很多城市都有高科技产业园，政府对高科技产业都很支持，但很多产业并不高大上，也得不到政府的配套支持，万科看准一些机会在做产业地产。我们不但做产业园，还解决公寓、社区商业等生活配套。

二是紧跟客户需求变化。北上广等大城市的房价高，年轻人买不起，能不能给这群人出租公寓，万科驿应运而生。接着是老人和小孩，这都是我们的客户。万科已做了5种不同类型的养老。现在养老产业没有找到盈利模式，我们也在探索。小孩教育是家庭比较关注的问题，万科现在开始涉足教育领域，有学位教育也有营地教育。学位教育就是跟学位有关的教育，营地教育就是潜水、滑雪、赛艇等户外素质教育。万科也在办学校。教育部门的管制比较多，万科有合作方，对于要不要用万科的品牌还没有定。这个业务一举两得，一是增加客户黏性，让客户更满意，万科的房子更好卖;二是这个业务未来也可能有机会。