如何实现高边际利润销售？

销售投资回报的价值

当通用电气金融服务(GE Capital)邀请普华永道(PricewaterhouseCoopers)就提案要求书(RFP)给出响应时，GE表示希望获得“报价架构最符合成本效益的高水平客户服务”。发出这份RFP的是GE Capital的“商品主管”。有人建议，PwC的演示应当重点围绕“某种超常规思维，主张两家公司的合作能控制双方成本”。GE如果放弃这份提案，就等于是放弃利润。

PwC的管理层认为GE的要求书证明，自己已经成功地“成为《财富》500强企业关注的第一提及品牌”。价值是他们在第一时间就排除掉的定价因素。

摩托罗拉同样被动地等待别人主动给他家的双向通信无线电业务发来RFP。其定价模型无视价值。相反，该模型会根据竞争能力进行响应，并在成本加成的基础上进行定价。尽管摩托罗拉的无线电可以大幅提高客户的收入并置换部分成本：制造商可以在生产线上出现问题时进行实时沟通，从而增加产出；建筑工地也可以减少人手，从而降低成本。

摩托罗拉使用顾问式销售，主动“寻找一个流程，通过该流程与客户合作以学习客户价值观，并确保我们从生产概念到售后维护的各职能部门都符合该价值观”。

摩托罗拉是这样总结的：“对我们的产品和服务的定价基于成本加成，有助于销售我们的特色，而不是我们的价值。为了在价值方面进行有效竞争，我们需要开始对自身在客户公司中的价值进行定义。考虑到我们公司内部的人员依然会根据我们产品的内在特质来决定价值，转变这种观念是当务之急。”

优利系统(Unisys)的CEO吉姆·昂鲁(Jim Unruh)则表示：“光靠技术已经不够用了。我们必须帮助客户应用技术，强化其竞争地位，增加其盈利能力。”

在意识到“购买决策越来越偏向于与实际利润相关结果的需求”这一事实后，昂鲁问道：“这对优利系统意味着什么？意味着我们必须交付收益，而不仅仅是产品。”他将收益定义为“不仅仅只是提供技术，还必须帮助客户应用”，从而增加收入和控制成本。

价值可以通过应用各种形式的科技来实现。安装Metaphor的数据编译系统需耗费320万美元，这一成本可能导致该提案在答复RFP时被以不具备竞争力为由否决掉。然而，在把这一成本与提高客户方品牌经理的KPI所带来的年均870万美元的利润，和八个月就可以收回投资的预期比较后，Metaphor提出了对客户有利的提案，付费给客户让其使用自己的系统，而不是要求客户付费。

只要由客户向供应商报提案，案例的结果就殊途同归：供应商会为客户让利，从而让客户找出自身存在的问题并判断该用什么解决方案。客户作为买家，需要的只是供应商的报价。他不会受供应商方价值主张的影响，因为其绩效评估的依据是他压榨采购成本的能力，而不是提高运营利润方面的贡献。

分析客户的资金基础

要想让客户方运营经理倾听你方的顾问意见，让他们了解如何与你公司一起进行投资以提高盈利能力——某些情况下，你可以说这是你的“解决方案”——你必须使用他们的语言。在这里，你不能使用关于产品特色与收益或者价格与绩效方面的供应商语言，而是最基本形式的商业管理基础语言：商业管理入门。

到了客户方管理者这一层，“商业语言”是他们使用的惟一语言。谈话的内容是关于交易的，说的是资金是如何流动的。其中充斥着各种动词：投资资金、投资回报、资金流动、收回投资、改善利润、降低成本、增加收入和获得市场份额。但这些说法只是简单地表达了如何操作这些行动的对象——即资金。客户方管理者说的就是资金的语言。你要怎么才能足够熟练地“谈论资金”，从而显得精通商业语言呢？要求有两个：了解资金如何划分；了解客户成本和收入两方面的当前资金水平，以及你能够在多大程度上影响它们。

资金被归为六大类：1.投资——客户的付出；2.回报——客户付出后能得到的收获。回报率即指投资回报率；投资回收期——收回投资的时间；4.净利润——投资所得，或超过回收投资额的部分；5.成本——没有回报的那部分投资；6.机会成本——换种投资方式可能获取的利润。

顾问们要求的是增量投资，即超出企业基本固定成本投资的整体资金。作为回报，他们会提出增加利润的方案。增量投资的选择是完全由客户做主的。客户会根据该方案满足自身需求的“契合度、耗时和确定性”这三条标准，选择综合实力最强的结果。

大多数顾问式销售方都会提议增量式利润改善。回报率只会基于提案中的增量投资进行计算，而提案本身则倾向于提出非常高的回报率。客户在公司内的总投资或总的公司回报与此无关。顾问式销售是在客户的微观经济环境下进行的。因此，客户的资产负债表和损益表既不是顾问式销售的起因也不是它的结果。

这两项不会成为顾问式销售的起因。同样，它们也很少会因为企业的某个管理者接受顾问式销售后获得的利润改善而受到影响。不过，一旦该管理者所负责业务的利润得到改善，对他来说，这位顾问的贡献就足以成为决胜的关键。

这位顾问对此微观经济环境的影响会变成客户年报中有趣的背景资料，但总的来说，对于寻找利润改善提案(PIP)的线索毫无帮助。

尽管所有对企业利润的改善事实上都会最终影响到企业的利润，但它们不会体现在年报或季度报告中。在中等规模以上的企业中，利润改善增量会被并入企业的总利润。这就让企业的年报和季度报告失去了作为记分卡的作用。

出于同样的原因，这两类报告在寻找线索方面的价值也很低。即使是在对单独的业务线进行分类总结时，得出的结果也只是一个大概的情况，因此无法从中寻找具体运营项目的成本问题或收入机会来制定利润改善提案。

只有损益表还能在寻找具体运营项目的线索时提供背景信息方面的价值。它能显示利润是上升还是下降了。总裁公开信能够告诉你这种变化的官方原因。它还能告诉你哪些是企业最优先关注的目标，好让你制定与之契合的利润改善提案。你还能从损益表中找出所需的信息来计算利润率，从而判断总收益是否增加了。如果你将年度净收入分别除以过去三年的年销售额，你可以发现在销售量上升时利润率是否反而下跌。如果确有这种情况，你就知道业务量是烧钱换来的，而不是靠销售得来的，并且知道你必须制定利润改善项目来帮助企业恢复收入水平。