如何实现高边际利润销售？

如果你用商品成本除以总销售额，且成本与销售额的比值在过去三年间有所上升，你就可以进一步证明企业需要进行利润改善。与数据相批，解读年报或季度报告中数据的能力更重要。如果客户宣布获利增长了15%，很容易就能看出来这家公司正处于上升期。但如果你把获利增长率与营收增长率相比较，你会发现获利增速高于营收增速。如果是这样，则可以判断获利来源于成本管理，尤其是销售成本管理，而非来自销售。

扩大营收（这也是企业成长期的KPI）的难题在于无法达到预定目标。如果你想要预测短期内营收增长的可能性，你可以尝试估算当前营收来源的短期增长潜力。

在惠普(HP)的案例中，其营收增长的大部分来源于低利润率的产品，比如个人电脑和打印机，这些产品的价格会持续下滑。如果惠普的市场继续向低价模型转化，营收入和获利两面的增长都会面临压力。

你在报告里是找不到有关客户顾问需求的定性和定量数据的。这些数据来自具体的业务线和具体的业务职能部门，包含两大类：

1.在以利润为中心的业务线中，其核心产品和服务对营收和获利的贡献，有哪些是你能够影响的？某款产品或服务当前的贡献与业务线管理者的增长目标之间有多大差距？你能在缩小这一差距上帮多大的忙，从而让你成为该业务线管理者眼中不可错过的合作伙伴？

2.在以成本为中心的业务职能部门，其核心因素对职能部门成本的贡献有哪些是你能够影响的？某个因素当前的贡献与职能部门管理者削减成本的目标之间有多大差距？你能在缩小这一差距上帮多大的忙，从而让你成为该职能部门管理者眼中不可错过的合作伙伴？当你了解了这些问题的答案之后，你就算是准备好用商业语言与客户方的管理者进行第一次对话了。你的目标是对双方重新定位：你的客户变为委托人，你自己变成顾问。

知道该了解哪些信息

如果供应商一方的销售人员意识到价格谈判会让他们丧失定价权，从而变成一个两败俱伤的提案，那么他们就会试图绕过客户的采购人员，“走上层路线”。如果他们真那么做了，就会发现他们没有用来交换的筹码，也找不到进行交换的对象。

客户的运营经理不负责采购，他们管的是投资。如果拿不出能让客户方的管理者进行投资的价值主张，销售人员就只能是两手空空。从采购方来说，供应商方销售人员的KPI是与采购经理的KPI背道而驰的。一方的胜利必然以另一方的失败为代价。

从客户高层的角度来看，这两种KPI是无法并存的。销售人员不可能影响运营经理的绩效。供应商常常希望能借对客户方运营经理说与对方企业相关信息的机会，假装双方目的一致。而客户方运营经理则会因为对这些信息早已熟知而对双方之间的会谈感到百无聊赖。有些供应商会改变策略，要求销售人员对客户企业的了解超过对方。这么做既无必要，也没法完成销售使命。能成功进行顾问式销售的供应商不能只担任为客户供应产品或服务的合作伙伴一职，而应当成为客户的一分子。

顾问式销售方必须知道三件事：1.它的技术能在什么地方与客户的运营活动结合，从而创造出最大的价值；2.该如何应用其技术，从而改善每项运营活动对客户利润的贡献；3.如何衡量其贡献的金钱价值，以及如何根据这一价值给出高利润率的报价。

如果要让销售人员对客户企业的了解超过客户自己，有一个领域的知识是不可或缺的：应用销售方的技术后，客户的运营项目在创造利润方面改善的幅度和速度如何？在这方面，顾问式销售人员必须成为将客户的潜在竞争优势货币化的专家，因为客户不可能知道自己最有可能取得什么样的成果。销售人员还必须为客户实现这一优势定出时限，因为客户不可能知道什么时候能开始收回投资，什么时候回报会达到峰值。

还有一件事是顾问式销售人员必须了解的：如何将一个价值主张的成果延伸到下一个目标上，从而确保客户的业务得到持续改善。

如果要在这些利润改善提案实施前就预测出其效果，顾问式销售人员就应当具备模拟推演的技能。如果把这项技术与你的运营结合会发生什么？如果我们实现了这些结果会如何？如果我们把这些效果推广到对你运营项目的成功同样举足轻重的相邻职能部门又会如何？

销售人员会对其数据库中的信息分门别类处理，他们根据行业、运营项目和应用的规范将这些预测结果入库保存。他们会预测可能性最大的结果，设定客户对其投资回报的现金价值和

客户会对摆在他面前的每个价值主张提出一系列问题：我可以期待什么样的结果，什么时候能实现这些结果？销售人员必须知道这些问题的答案。如果你实现了这种程度的改善，会有什么样的促进？如果你很快就实现了这种改善，又能有什么额外的优势？

如果你销售的库存管理系统能够将客户方现有库存平均减少两成，这对客户的库存主管能算得上什么优势？你一定得知道，现有库存每降两成，就能换来60,000至80,000美元的利润。如果你销售的是制造管理系统，能够将工厂产能平均提高三成，你一定得知道，这能从每年的物料采购费用中节省640,000美元。想想看，你能卖些什么给工厂管理者？

在这两个案例中，你销售的既不是系统，也不是百分比，而是企业能利用的真金白银。

传统的供应商关注的是卖出去多少吨、多少桶、多少箱和多少车货物。当他们转型为顾问式销售方式，销售出去的就是增量——客户的成本或收入提高后，与当前水平之间的差值。

顾问式销售的战略指的是在双方合作关系存续的商业生命周期中，逐渐改善客户的业务。每一个利润改善提案都会对客户提议增量变化，而这个增量就是销售方的产品。

如果客户当前维持库存的成本为每年250万美元，而利润改善提案建议将其降低为200万美元，这个增量就是省下的50万美元。如果客户的当前销售额为1000万美元，而利润改善提案建议将其增加到1500万美元，销售方的产品就是新收入的那500万美元的增量。

顾问式销售不是简单地改善客户方的产品或流程，而是要为之带来实打实的现金优势。这一使命是不会变的。不然的话就只是简单地销售而已。