顺丰创始人王卫：让员工争做“出头鸟”

精细化管理突破发展“天花板”

顺丰之前的高速发展主要是靠一整套机制(包括收派员的计提考核等)来推动的。坦白说，这套机制比较粗放，在前期市场大发展时是比较有效的，但是走到现在，这套机制已经遇到“天花板”了。而要如何突破这层“天花板”，我认为要靠精细化的管理。这个精细化的管理，包括我们的制度流程、管理者的思维模式、管理的方式方法以及信息系统等等，都需要再上一个新的台阶。

今年，公司的用工规模将突破30万人。在我看来，30万是一个瓶颈，超过这个数字，人员管理的难度将超出我们的想象，对于公司各个管理层来说都是一个很大的挑战，必须慎重对待。

现在我们在公司内部积极推动一些新的管理模式、组织架构调整、提升管理方法论、优化更新信息系统，以期更贴近新一代的互联网思维。比如，我现在已经慢慢习惯用手机来办公，每天在上面审批很多方案流程。当然，这个只是针对具体问题的操作手段。我们真正要推广开来的是从管理当中去发现问题，把员工在日常工作中所面临的所有问题都提炼出来，纳入一个闭环管理系统，通过相应的沟通机制和平台适时解决。这方面的工作现在才刚刚起步，还有很多机制需要建立，同时也还有很多流程需要优化。我希望最终达到的效果是能够真正降低员工流失率，或者是能够让员工充分感受到公司对他的关怀，同时整个团队的氛围也越来越好。

当然，我倒不是说我们现在的员工流失率有多么大的上升，但是也没有呈现出下降的趋势，或者说下降得不够明显。我认为真正好的企业应该对员工有很大的吸引力，人员流失率是呈逐年下降趋势的。接下来我希望我们顺丰能够做到以下两点：第一，进来的员工能够留得住;第二，留下来的员工不后悔自己的选择，工作中没有怨言。

磨合发展，相融共生

近年来，由于公司的发展需要，我们也从外部引入了不少优秀的人才。

但是，任何一个成熟的有历史的企业，都会面临一个人员磨合的问题，那就是后进来的人，怎么把外面先进的管理理念、工作方式或者是好的技术有机地融入公司，并且和公司原班人马配合默契。包括一些发展得很好、引领行业的企业，也或多或少地会存在这方面的困惑。比如目前国内的一些互联网公司，都有一套属于自己的独特的企业文化，这套文化可能也为其公司的发展立下汗马功劳，但是对于后来空降过来的人员来说，要完全适应这套文化，就需要一个磨合的过程，可能中途磨合得不好，就自己走掉了。

我们该怎么看待这个问题呢?我认为这是在考验整个公司的文化、机制，还包括公司管理层对引入新人员、新技术的信心和决心到底有多大。当然，与此同时也是在考验整个团队的素质到底怎么样。如果你的企业没有准备好相应的机制、文化，同时引入人才的决心也不是很坚决的话，那还不如不要引进了。因为就算引进来了，其结果也只会适得其反，新的东西吸收不了，新旧之间还会产生矛盾，难以融合。更可怕的是，会让外面的人对你的公司产生负面评价，最终让优秀的人才对你敬而远之。

还有，就是在引进外部人才的过程中，可以考虑单独孵化一些岗位环境，让这些人先去那里慢慢调整，逐步融合。这个新环境最好不完全是主体内也不完全在主体外。在这里，他既可以慢慢适应公司的大环境，又能赋予其一定的自主权让他发挥带来的新东西，真正做到内外兼顾，相融共生。

我相信任何一个人进入一家新的企业，他之前肯定是做好了各种权衡和心理准备，才最终下定决心的。如果后来那个人没有真正融合进来，不排除有他自己的原因，但主要责任肯定还是在于企业。