柳传志：诸葛亮最吃亏的地方是没带好人

所以，柳传志认为，敢想，敢于突破，目的明确，然后顺势而为，创新就在其中。

“你不能天天老把创新挂在嘴上，为了创新而创新，这就可能一事无成。企业为什么要创新?因为他不创新真活不了。比如像农业，我们要按照老规矩做，那就是一片红海，那真是做的苦哈哈!土地流转和确权以后，到底能在科技方面出什么效益，出来以后这个效益怎么能变成钱?你真得按照这个方向去研究才能出东西。所以一个企业创新，无论是技术创新还是企业机制、管理和文化，乃至商业模式的创新，最终结果是要拿业绩来衡量的。”

同时，柳传志还反复强调，今天的市场变化越来越快，往往是一件事没想好，新的事情又出现了，所以有些事也只能边做边看。马云对他说，要学会自己打自己，让新淘宝淘汰旧淘宝，这些都让自己对创新有了更多体会。

但是对于创新，柳传志依然保持一种务实的冷静。近期，网络上流传着柳传志为联想控股公众号撰写的一篇文章，文中提到，“创新是让企业活得长、活得好的必要手段，但绝不是充分必要手段。仅靠创新，即使成功，企业会突然呈现威力，然而最后也可能会像在长跑比赛中的选手，中途某一段突然超越对手领跑而光鲜一时，后来又被人超越，甚至因体力透支落到最后。”

柳传志的目标是：要把联想打造成一家百年老店。

创新在产品，更在体制和文化

柳传志说，他在听罗振宇的《罗辑思维》，里面有些想法很怪、很有意思，听了能给自己启发。但他还是表示不能接受老罗的“U盘文化”：“U盘文化可能适合某些人，但整个社会大家不能都做U盘。你看没看这次的亚运会?中国拿了那么多金牌，但为什么三大球一项都不行?就是因为不能搞配合，人人都忙着自己做U盘了!”

在他看来，做事中规中矩、一丝不苟，老板叫做什么就做什么，老板叫怎么做就怎么做，不偷懒，也不越权，这叫“齿轮文化”，齿轮可以高效运转，但本身不产生动力。联想提倡的是“发动机文化”，意思是最高管理层是大发动机，而子公司的领导、职能部门的领导是同步的小发动机。“做发动机完成任务的感觉，和做齿轮完成任务的感觉是很不一样的——充满了成就感。而就在这一次又一次的设计、执行之中，主人翁的感觉也越来越浓，小发动机苗子涌现得越来越多。这些小发动机不但可以不断输送人才，而且自己也想要更大的平台。”

2001年，在大多数公司都在进行整合之际，柳传志却将联想一分为二，由杨元庆和郭为分别领衔联想集团和神州数码，而柳传志则带领母公司联想控股，重新勾勒出了联想新的商业版图。同年，在联想充当“总参谋长”角色的朱立南带领一支队伍，白手起家，杀入风险投资领域，13年后，作为联想控股开展投资业务的先头部队的君联资本，投资了200多家初创期和扩展期企业，并将其中的近30家企业推向了上市，已经成为业内最优秀的风险投资公司之一。2012年，朱立南就任联想控股总裁，正在全力推进联想控股新战略的全面实施。“联想控股所设计的这种商业模式，没有一个可以完全对标的企业。”柳传志说。这意味着，联想大大小小的发动机们正在进行着又一轮变革。

“中国商业实际发展的时间太短了，整个资本主义发展了几百年，而我们经历的时间却很短，许多事情我们都没经历过，都不懂。所以现在的年轻人虽然比我们年轻，但和前人相比，我们也是年轻人。”柳传志如是说，“历史也是不断往前突破前行的，现在也许又是一个大的突破期，在这个时期，年轻人走在了前面。”

企业家精神之以人为本

以人为本是目的而不是手段

2004年3月，一篇标题为《公司不是家》的帖子在网上迅速传播。帖子的作者是一名联想员工，在详细描述了联想正在进行的“残酷”裁员场面之后，他发出感慨：公司就是公司，公司为我做的这一切，都是因为我能为公司做贡献，绝对不是像爸爸妈妈的那种无私奉献的感情。

一个月后，在联想新财年誓师大会上，面对台下数千员工，柳传志正式回应了这个帖子，在对作者的感情表示理解，并向被裁员工致歉之后，他更坚定地指出：“从企业发展的角度看问题，从大局的角度看问题，这才是最根本的以人为本，最根本的为员工负责。如果用为局部员工负责的方法去考虑问题，企业就会陷入一片儿女情长之中，完全无法发展，中国就会失去联想。”

“没有家族的家族企业”

“我是希望向这个方向去培养你的。当你由CAD部调到微机事业部，并在当年就把微机事业部做得有显著起色时，我的心中除了对事情本身成功的喜悦以外，更有一层对人才脱颖而出的喜悦。在你开始工作后不久，诸多的矛盾就产生了。我是坚决反对对人求全责备的。如果把一切其他人得到的经验硬给你加上去，会使得你很难做。”

这段话摘自1994年柳传志写给杨元庆的一封长信，在今年秋天又被人翻出来，在网上火了一段时间，字里行间饱含着他对杨元庆亦师亦父的感情。是年，29岁的杨元庆被提拔为联想微机事业部的总经理。

杨元庆外表给人的印象是忠厚、内敛、敏于心而讷于言。他25岁那年从中国科技大学毕业后进入联想，从在中关村骑着自行车销售电脑起步，在37岁那年执掌联想帅印，此后又操刀了联想对IBM PC业务的并购。

然而对IBM PC的整合并不顺畅。2008年年底，联想集团出现巨亏，原因之一是在国际金融危机的大背景下，全球商用电脑需求持续疲软。但这只是个导火索，柳传志认为：其根本原因在于，并购后联想内部的管理和文化出现了问题。

基于这个判断，2009年，65岁的柳传志再度出山，出任联想集团董事局主席，杨元庆任CEO，形成“柳杨配”。柳传志亲自负责董事会的沟通与协调，并主抓联想全球文化的重塑，以此保障CEO杨元庆没有后顾之忧，能从容领兵作战。

短短两个季度之后，联想扭亏，自此业绩一路攀升。

2011年11月，在确认联想集团已经“基础坚实，前途光明”之后，柳传志宣布卸任联想集团董事局主席一职。在给联想集团全体员工的信中，柳传志写道：“在元庆的带领下，联想集团已经建立起了一个优秀的领导团队，他们以主人的姿态全心投入，在为这家公司工作。他们目标高远，坚忍不拔，同时相互信任，配合默契，已经赢得了全体员工的信任。”

“我现在连董事也早就不是了，对于联想，杨元庆肯定比我负责多了。”谈及于此，柳传志舒服地向沙发里一靠，笑了。

当然不只是杨元庆，柳传志对联想各个梯队的接班人都有详密规划：“以人为本，就要把领军人物的选择和培养放在一个非常突出的地位。”在谈到这个问题时，柳传志说：“作为一个企业工作者，我希望这个企业能长期发展下去。我觉得要实现这个目标，就真的要有人真心真意地为企业着急，负责任，把它当成自己的企业。以人为本应该是办企业的目的，而不是手段，这点是很重要的。”

对于选人的标准，柳传志认为最重要的就是价值观认同，这也是他一贯强调的联想高层德重于能：“选领军人物，首先是得核心价值观一致，为什么呢?这个人当真不合适的时候，你能够调得下来。要是价值观不一致，调都很难调下来，会给企业带来很大的震荡或损失。”

柳传志认为要让企业始终保持健康状态，就必须建立强大的企业文化，也要使年轻员工树立正确的价值观。“做企业一方面要激励到位，但另一方面没有文化配合的激励也不行。你要在企业层面建立起一个更高的文化平台，并吸纳外界优秀的文化，形成一个很强大的势能，这样，企业的价值观就不会被社会上的一些不良思潮所左右。”

要给马谡们试错的机会

柳传志好读书，年轻时，他喜欢读《三国演义》《水浒传》等古典名著。2007年的5月，他和联想一批退休的老干部去参观了成都武侯祠。当时“春和景明、郁郁葱葱”，在大家欣赏景色的时候，柳传志却在思考着另外一些问题。参观完后，他写了一篇心得，详述自己对诸葛亮的看法：

诸葛亮之败，固然有当时复杂的政治、经济和军事等方面的很多因素，但我认为他本人培养人才不力肯定是主要原因之一。在他用兵点将的时候，一般我们很难看到核心团队成员的决策参与，更多是诸葛亮个人智慧的专断，这种习惯导致了后来蜀汉政权内部对诸葛亮的绝对依赖，广大谋臣及将领缺乏决策的实际锻炼。他身居丞相高位，工作不分大小多亲历亲为，“自校簿书”，“罚二十以上亲览”，没有放手着力为蜀汉政权造就和培养后续人才，以致造成“蜀中无大将，廖化充先锋”的局面。他最后选定姜维做接班人，也主要还是让姜维任事，对姜维如何定战略、如何处理内政，尤其是处理与成都朝廷集团的关系等方面，缺乏悉心培养指导。

柳传志用这篇文章来勉励自己。他说，这件事给他最重要的一个启示是，除了敏锐的洞察力和战略的判断力之外，培养人才，选好接替自己的人，恐怕是企业领导者最重要的任务了。

多年之后，柳传志旧事重提：“那次我到成都去看武侯祠的时候，认为诸葛亮最吃亏的地方，就是没有解决好带人的这个问题，他就是太强调事必躬亲，但是实际上你要真带人干活，却都自己控制、把握着，别人就没法锻炼了。他那时候应该让姜维去主持战局，哪怕打了败仗再进行总结，也是好的。”

柳传志甚至提到“挥泪斩马谡”的典故：“像马谡，诸葛亮明确规定了你应该怎么做，你没那么做，果然错了，因此蒙受了很大的损失。但其实在某些局部战役上，就是应该让他自己去设计，回来咱们再复盘，这样的话他才会成长。说蜀中无大将，这个话没有道理，前一拨人太强了，老占着这个位置，你让后一拨人怎么有机会锻炼成将材?我坚定不移地相信后面年轻人的智商、才干，绝不会比前面的差!”

“我一直不认为自己是一个工作狂，好像离了工作就没法生活。我非常希望有一天能看着都是年轻人在受累，我欣赏他们的成果，也是欣赏我的成果。”柳传志如是说。

打造一家“没有家族的家族企业”，是这些年柳传志经常挂在嘴边的一句话。“没有家族”是指没有血缘关系，而是通过机制和文化保障企业得以传承下去;“家族企业”是指公司最高层必须是有事业心的人，“把企业当成自己的命”。

柳传志正在为此努力。