小南国董事长王慧敏:如何成为正餐女皇

这听上去是一门好工作，不过多数人，没看到她艰辛的一面。

最多时，贵为董事长的她一天还是吃十五顿，一个晚上吃八顿，吃到想吐为止，还坚持试吃。一年吃三四百家餐厅是家常便饭。有时，为了节约时间，一进店门，她就下单把菜单上所有的菜都点一遍，生怕漏掉一味特殊的菜式。王对《环球企业家》说，“人家倒闭的、兴旺的，我都要去吃。倒闭吃为什么倒闭，兴旺吃为什么兴旺，开张吃为什么开张，一家餐厅过几年不知状况如何，去吃一吃就了解了。”

另一次人生抉择。当时在上海继续经营下去?还是到香港去闯一闯?王慧敏赌了后者。十多年前，许多上海餐饮品牌将眼光放到北京开分店，她冲到香港大胆跨入维多利亚湾等亚洲一级战区。“大家奇怪我怎么跑到香港去，香港是个国际化城市，五湖四海的地方。”王慧敏对《环球企业家》说。

2001年小南国集团在香港地标性建筑中环万宜大厦开设首家分店，同时投资了中国大陆第一座中央厨房。开会听不懂香港话、吃不准香港人的口味，这一步险棋的后果让小南国在香港连续两年陷于亏损泥淖中。

去之前王慧敏已经预估到亏损，并鼓励自己坚持下去，总有一天会看到希望。两年后，香港人爱上了小南国的味道，如今香港已开出九家小南国分店，成为小南国最大上海市外市场。“到一个地方交学费，就是交多交少的问题，当你付出代价的时候，老天才会觉得你很努力。”王慧敏这么说，“当时直接用钱去赌!”

她选定了香港、东京这两个她认为对口味最挑剔的城市展店，如今，小南国集团连锁餐厅覆盖了香港、东京、上海、北京等一线亚洲城市，南京、西安等10座中国二线城市，上市公司部分在2012年营业额超过13.3亿元。

除“上海小南国”品牌连锁正餐厅外，小南国还拥有客单价500元人民币以上的高级连锁餐厅慧公馆、客单价100元以下人民币的南小馆，今年小南国还将至少完成一次品牌并购。这些品牌分布的策略是由康捷带领的高管团队所创造的。来到小南国之后，其把单一的小南国连锁餐厅品牌，向上延伸高级餐厅慧公馆，向下延伸南小馆专卖上海生煎、蟹粉小笼等上海点心连锁餐厅。

值得一提的是，南小馆在香港市场经营业绩尤其出色，在香港平均日翻桌率7.5次，开张第二月实现盈利，约1.5年即可收回成本。从客单价的覆盖面看，50元到500元的布局是康捷有意开发低客单价的时尚品牌，转型杀入个人消费市场，一改原先高级连锁餐厅的形象。

这简直也可说救了小南国一命。去年12月中央政府新政反腐、反奢导致高档餐厅生意大幅下滑，但推行消费者年轻化战略的小南国，让小南国顾客基本盘中，除商务宴请外还多了个人消费，国内同业则在今年第一季出现大幅亏损，难以摆脱突如其来的困境。

虽然，国内对俏江南餐饮连锁企业董事长张兰更熟悉，但王慧敏的经营功力却比张兰更胜一筹，不仅先于俏江南拿到香港上市的机会，还招募到一支世界500强的管理团队。这为小南国最近几年快速扩张打下基础。

这座正在加速的中餐王国，在一众跨国公司团队标准化体系下，新增门店数呈高速增长。2009年新增门店6家、2010年新增9家、2011年增加22家、2012年新增达15家，2013年预计新开22家门店。在餐饮业寒冬中，小南国不仅还在逆势扩张，在门店快速上升同时经营毛利率也连续四年上扬，从2009年62.22%上升至2012年68.14%，毛利率上升近6个百分点。申银万国5月份的分析报告指出，A股市场上市餐饮企业平均毛利率仅为62.28%。

值得一提的是，小南国净利润率高达8.9%，2013年6月发布的《2012年中国餐饮百强》榜显示中国餐饮业平均净利润率为7.73%，小南国高出了1.2个百分点。

“我不是那个最聪明的人，我的能力有局限，所以我要找团队。”王慧敏说，“许多上海的企业家来咨询成功经验，我劝他找人才来做，不能所有事情都自己做。我找团队是找了很多年的，在不同规模时找不同级别的团队，不能一开始就是最好的人才，那不匹配。”王慧敏的好朋友上海餐饮协会会长、原上海新亚集团董事长沈思明认为，之所以有人愿意为她工作，除了敢给股权、敢放权的“二敢”之外，他还对《环球企业家》回忆了王曾讲述过的一句很励志的话，王慧敏说，一个人成功关键在于“人上人时要把别人当‘人’，人下人时要把自己当‘人’”。言下之意，不言自明。

标准化道路

“去家族化”是王于五六家门店时便定下的策略，这是艰辛的过程，家中所有人都不理解，她妈妈评价时只说一句当时上海最流行的话：“你是最共产党员的共产党员，六亲不认!”

“去厨师化”，彼时刚开店的王对后厨复杂程度一窍不通，王慧敏与大师傅将每道菜品流程拆分，每名厨师只做有限工序：“焯水的专焯水，炒蔬菜的专炒蔬菜。”在当时这种操作方式，王认为好处有二：其一让复杂的菜简单化，即使她这个外行也能看明白;其二，则尽可能减少厨师可能带来的不稳定因素。“26年了，我从来没有因为哪个厨师离职而感到不安。”王说，也因为严格切分之后，只会烧清炒虾仁或只会烧青菜的大厨是很难另谋高就的。

“标准化”成为小南国中央厨房的雏形，2000年小南国在虹梅路店的后厨开启首个中央厨房，这是中国正餐最早的中央厨房。康捷加盟后，2008年小南国IT部门与总厨办、采购部门解决了菜品及原料标准化问题，在流程管理中加入了物料清单系统BOM。这一清单系统将供应链与财务系统、前台收银打通，使得从采购到菜品上桌的财务流程都透明化。

在菜品上桌结账时，后台就能知道全部损耗、毛利率等数据。

2009年，小南国又与用友软件合作，进一步将ERP系统覆盖整个公司。同时协调集团内部组织协调、门店管理、工厂生产和上下游产业链的协同，搭建集团、门店、工厂、人力资源等一体化经营管理的信息化平台。举例而言，位于上海闵行的小南国中央厨房里，每天有约1万件、近4吨预制品送出，供应上海及周边40多家门店。

在中央厨房，每天都有600盒野生河虾仁经过这样的处理送往门店。每份300克的清炒野生河虾仁售价达218元，仍供不应求。为了保证口味小南国采取两方面措施：一是只做预制品。中央厨房几乎不生产任何熟制品，最后烹调步骤全都在餐厅后厨，相当于将餐厅原本负责切配、预调味部分职能集中在一起。性状不易改变的食材比如汤底，则用大锅熬好之后立刻灌装在小包装里，并降温后冷冻送至门店。

二是，中央厨房的每一份预制品份量、形状、大小都相同，配备调料包也完全一样，厨师只需要保证炒制的手法和火候符合SOP，就能保证每份菜的口感稳定。“西餐大多是冷冻品，决定成败的是冷冻设备;而中餐多是冷藏品，决定成败的是保持新鲜。”上海小南国中央工厂厂长姚恬告诉《环球企业家》说。其曾在日本工作，前一份工作是季诺连锁西餐厅的研发负责人。

高端中餐正餐菜品繁多，光小南国就有266道菜品，涉及22种烹调方式以及1000种食材、调料，要将这些烹饪元素整合在一个系统里，保证76家门店口味一致，这意味着小南国必须为每道菜品定制个性化的烹调流程且每个流程必须做到标准。

通常而言，从供应商处运来的食材，以虾仁为例要经过检验、清洗、切配、上浆、预调味、醒发、分装、冷藏、运输等流程，送到门店供厨师使用。中餐的烹调方式复杂，包含炒、炖、汆、扒、灼、煨等22种烹饪手法，而西式快餐往往只涉及炸、烤，食材预制简单，要让每一个厨师炒出同一口味的菜，不能夹杂个人情绪、喜好，最简单的方法是SOP。

说来简单，但要让顾客记住小南国的口味，成为从中央厨房到厨师们每日的行动规范。这样的标准化在于严格切分各工种功能，中央厨房负责加工预制品，后厨厨师则根据人手一册的“SOP宝典”完成烹调。针对最近人力成本的大幅飙升，王慧敏也相应变革工种分工，“过去强调一个人干一个工种，随着工资上涨，现在将改为一个人做三个工种以适应成本结构的变化。”

小南国中央厨房的成本核算是虚拟独立，向总仓提货需要计算成本，向门店发货也计算收入，毛利率控制在8%左右，而净利润率的目标则是接近于0，既不赚也不亏。小南国标准化过程伴随许多教训，这些教训使其现今总结出一整套流程，遇到无法标准化情况时，不惜承担损失，停售菜品。

姚恬表示，小南国的中央厨房有权通告总部停售。在2012年出现过三次停售。一次是原料数量无法保证停售价格超过200元一份的河虾仁;一次是明虾质量不佳，暂停与供货商的合作;还有一次是更换供应商导致鸡腿肉的肉块大小变化，为培训工人而暂停销售。

“这样标准化形式还没有走到极致，肯德基、麦当劳连厨师都没有。”康捷这么说。