贾跃亭：乐视的资金问题得到缓解

体彩目前联合第三方，未来会考虑申请牌照和自营。

4、互联网金融是否有布局?有没有申请支付牌照的计划?

贾跃亭：对乐视生态来讲，互联网金融的业务本身是乐视网发展的必然，这是毋庸置疑的。

张特：去年公告定增方案，对互联网金融进行了一些思考，一是结合中信证券的资源，探讨后续业务的可能性;第二个当乐视用户量达到一定规模，用户和我们形成非常强的连接关系，不排除自己独立去探讨、设计互联网金融的产品和业务。目前为止我们没有对外推出任何产品，也没有向任何机构申请牌照。

5、Le Par合伙人的盈利问题，他们与购买产品人做了很好的服务，也介绍了乐视很多。如果用户最后去乐视商城买，这块有没有相对的协调机制?有没有可能出现新的激励机制?

LePar合伙人就是我们现在非常重要的工作，如何把乐视商城和LePar融合，实现线上和线下密切的融合，形成强大的化学反应。这个现象可以通过两种方式来解决：a)在一个LePar服务的区域，如果是乐视商城带来的销售客户，LePar进行后续的服务;b)乐视商城会在未来三个月做有机改造，所有LePar都是乐视商城的载体之一。LePar和商城的定价模式有一定的差异性，所有线下是加服务费的模式，将为Lepar带来一个合理的收益。如果用户对价格非常敏感，就来乐视商城，有一定排队周期;如果对时间敏感对价格不敏感，可以选择LePar来销售。

6、每次看贾跃亭年会的观点，能够看出组织在蜕变。当组织发展到一定程度，去年推出合伙人制。乐视的边界在哪里，贾跃亭的工作量是否要做减法?

贾跃亭：关于乐视生态的边界，以前也有简单的探讨：

第一个是乐视到底做什么事，必须是和乐视生态的核心诉求高度相关的产业。就是和乐视的主业产生非常强的化学反应，包括互联网的平台、互联网内容、互联网应用，以及强相关的智能硬件。其次是用户需要什么，有些面向未来的需求，别人还没有做或还没有做好，乐视就希望做先驱。对乐视来讲，凡是我们进入的产业，首先会有非常强的自信心，不会盲目进入;而我们也做好了失败的准备，即使无法成功，但需要去看乐视做这件事是否推动了行业发展和进步，为用户提供更多的价值。如果这些做到，乐视的战略就已经是成功了。当然我们希望我们的想法能够顺利实现。如果不够决绝，反而是风险极大，如果全力以赴，反而风险变小。

一个正确的战略最重要的就是组织，合伙人制对我们的组织会产生非常大的帮助。我们2013年提出的组织变革，生态型组织是管理组织和项目组织并存，通过一年的实践，尤其我半年在海外，整个乐视的组织有非常顺利的推进。尤其是组织变革，乐视的管理上升了非常大的台阶。而目前的发展而言，由于股权融资能力不足，对乐视的发展有制肘，抗风险能力有影响。2015年股权融资是乐视最重要的事情之一。因为战略上、组织上比较领先，如果有效解决资本问题，乐视未来三年的腾飞就会是非常大概率的事件。组织架构、组织成员和组织资源解决之后，最重要的就是组织激励。以前更多的是梦想、使命感，但梦想和使命感不是全部，要合理解决长期、中期和短期的激励问题，尤其是非常复杂的生态业务，组织激励显得更加重要。所以今年我们合伙人改制非常重要，非上市公司我个人拿出50%的股权送给管理层和全员。非上市公司体量已经非常之大，相信对团队积极性的提升会有很大帮助。未来希望大家是自觉、自发，形成密切协同的跨行业协作。

7、乐视的发展已经从传统的互联网向其他行业和领域进行渗透，在其他战场怎么面对其他竞争者的竞争?

贾跃亭：乐视首先是互联网公司，也是互联网思维和模式变革传统产业。乐视不仅仅是互联网公司，而是互联网产业公司。原来工业时代竞争是点对点的竞争，而是链条对链条、生态对生态的竞争。单点难以和链条和生态竞争。现在已经能够看到单点突破的公司非常难了。乐视看起来战线很长，希望在任何一个单点都非常专注地做好，相信会创造出来的爆发力和价值。乐视不仅仅是在低端，通过多层次的竞争，变现模式和盈利模式会有非常机动的调整，之前单点只有一条路，很难和乐视生态进行竞争。