京东创始人刘强东：电商大战京东还有多少底牌？

第三张牌：物流

2013年4月媒体探访了神秘的亚洲一号库。上海嘉定区高速公路出口不远处，一片繁忙的工地上悬挂着京东的旗帜，这就是京东上海亚洲一号库。其中，一期占地9.4万平方米，主体结构已经封顶，仓库设备装配工作即将开始，旁边就是亚洲一号库二、三期用地，施工将随之进行。竣工之后上海亚洲一号库总面积将达到23万平方米。

目前国内面积相当的仓库基本都用于大宗物流，不适用电子商务。京东是一个例外。即将装配设备的中件仓高24米，被分成三个区域，双层作业。其中一个区域完全由机械运作，只在操作平台上预留操作工位。另外两个区域半机械化操作，但只需32名员工。据了解，整个仓库都是为京东量身定制的。

截至2013年末京东仓储面积将超过100万平方米。扩大仓储能力，刘强东的算盘是，从京东三个运营指标开始：前台看用户体验，后台看成本和效率。这些指标决定盈亏，而决定这些指标的则是物流管理。

今年3月腾讯CEO马化腾说未来电商的趋势是，“大家经营标准化类目产品都不赚钱，依靠开放平台经营服装等非标准化产品赚钱。”但刘强东不这么看，“要看你背后的运营、管理能力。同样的价格，别人赔钱，沃尔玛赚钱，因为沃尔玛做到了低成本、高效率的供应链，这就是京东公司追求的核心目标。”拿库存周转速度来讲，国美苏宁大概60-70天，管理的是1万个SKU。去年京东管理了200万个SKU，平均库存周转率28-32天

这里所说的投资在宣布获得15亿美元C轮融资后，京东商城随即宣称将投巨资建“亚洲一号”现代化仓储中心，同时开建7个一级物流中心，平均每个投资规模为6亿~8亿元。按照整体规划，京东商城将要在五年内投资百亿资金建设自有仓储物流体系。刘强东说：“（亚洲一号库）因为拿地的事情一拖再拖，不过2013年末上海库一期终于能投入使用了，广州一号库打桩完，武汉、沈阳仓库已经开工了。”

京东的仓储布局也在不断优化。在原来六大区域之下，京东增设了一层仓库，如济南、重庆、西安。把畅销SKU放在离客户更近的地方，更多长尾商品还是由中心仓来供应，这可以让京东在不增加成本的前提下大幅提高用户体验。此外京东继续开设配送站，有些地方设置了二级的分检中心，也是为了解决用户体验、成本和效率之间的平衡。刘强东提供了两组数字。纵向比较，京东从2009年到现在物流成本降幅达到50%，2012年降幅46%，2013年肯定会超过50%。横向比较物流成本绝对值，“你花8.5元，我只花3.4元”。另外京东客单价较高，物流费用在销售额中占比会更低。所以与苏宁、国美、当当、亚马逊这几家公司比，京东物流费用占比只有他们的一半。

“中国物流用地最紧张，比住宅用地更紧张。过去物流最不赚钱，地方政府确实没动力。京东花了这么久拿了5000亩地，第一轮投资已经够了。电商投资每隔7年要再进行一轮，所以七年之后，京东会再有一轮投资。”刘强东说。

竞争对手也纷纷进入物流大战。今年7月，易迅全国仓储物流中心将由目前的6个扩充到16个。在上海青浦区，易迅也在建自己的“大仓”，面积达到27万平方米，而且距离市区更近。更值得担忧的是马云，今年他联合郭广昌、沈国军等在相关领域内具有经验和优势的大佬推出了百亿物流计划，实现覆盖全国的“地网”。

刘强东并不担心。“物流需要时间积累优化，罗马不是一天建成的。这跟有多少钱没关系，就是有一万亿，也没办法在一年内把京东物流体系建成，这不是吹牛。不是说你有钱有库房，把货放进去就可以了，运营系统管理最复杂，整个物流建起来最快也需要五年。”

沈皓瑜则说，京东从仓到配是都是自己做，现在每天包裹数当中自营占非常高的比例，他人想复制这样一个网络非常困难。真要拿出几百亿元做，能做，但唯一不能穿越的是这个过程所需要的时间，而这段时间京东又已经跑出很远。而且建自营物流成立的前提是规模。如果订单量，订单密度不够，那么自营物流成本将非常昂贵。

竞争对手各有千秋。苏宁的物流体系比较成熟，但更适用于线下，易迅仓库位置更贴近市区，更有利于快速送货。但他们在“量”上与京东尚有不小差距。比如仓储，京东和亚马逊一样采取货物随机存储方式，易迅没有这么做，卜广齐说，“在订单量更大时随机存储才能减低成本。”

第四张牌：管理文化

刘强东说：“谁也不能打败京东，京东只有可能被自己打败。”的确，管理是一张无法与他人比较的底牌，但却是决定京东命运的一张。

过去京东的高速增长就像一辆战车。控制者刘强东有对产业的敏锐判断，也有对京东强大且无缝的控制力。但再牢固的战车也会被速度拖垮，何况进入大公司阵营的京东必须快速告别草莽期。

刘强东的作风一直在影响京东，“价值观不可能变，老实说公司的文化也就是创始人文化，价值观肯定是我的价值观。只要我不动，这个公司的价值观不可能有本质上的变化。”今天一个指令仍然能在3分钟之内通知到公司所有人，而且是当面传达。

但今天无论京东内部还是外部，格局都更复杂。2004年京东上线时只有几十人，现在有员工近3万人，近十年间员工数增长接近千倍。“企业发展到不同规模，一个公司CEO管理的风格和方式不可避免要改变。如果我要不改变，那我就是京东公司的瓶颈了。”他说。

2013年京东一项重要内容就是组织调整，在企业流程和系统流程上都进行彻底梳理。系统流程梳理由京东自己进行。过去为了满足当时业务需要，京东许多部门是堆积起来的；这次梳理则需要给未来五到十年的发展预留空间。一些部门会更加细分，POP部门和团购部门被拆分，仓储部门和大家电仓储被拆成两个部门。京东同时在进行合并，对大物流系统进行统一规划。

去年12月份开始，京东用了三个月时间邀请第三方公司对组织文化、核心价值观彻底进行梳理。现在京东正在实施文化宣讲和落地。刘强东说：“连续九年，每年新增员工都超过老员工数，这不可避免在文化上断层、稀释，甚至变形走样。”一个重大的变化是，京东开始强调对“人”的关注。过去这家公司在互联网界以严格管理著称，每周工作六天，还有许多严格到苛刻的管理细则。但在今年初的内部员工大会上，刘强东直言未来十年对自己的考核目标只有一个，那就是对京东人的关注，致力于员工家庭“生活质量”的改善和员工“工作满意度”的提升。同时，京东要求高级管理人员将更多时间放在公司文化建设方面，确保团队价值观统一，而非像过去90%精力都放在业务层面。

京东用人原则也悄然改变。过去几年京东的主要高管大多由外部引入，而现在刘强东更愿意培养京东出身的高管。他说，未来京东70%的高管会从内部提拔。

这种变化，一线的配送员也感受得到。过去配送员终端操作界面很不友好，需要四五个步骤，现在京东技术部门在对终端进行优化，操作步骤简化到两个。沈皓瑜说，优化用户体验不仅针对消费者，也包括京东员工、供应商、合作伙伴。

在外界，用户对京东的调整也有直观感受。3月底，京东宣布启用新的短域名jd.com，使用了金属狗作为新吉祥物，尽管很多人认为京东“金属狗”是在指向“天猫”。但京东的确是在向外界展示它亲和那一面。

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