王石：培养接班人向来是不成功的

第一天就在不适应中过去了;到了第二天，还是很难受;第三天，仍然很难受;第四天的时候，总经理过来汇报那天的会议，说有七个要点。我就非常耐心也饶有兴趣地听着，第一、第二、第三……说到第三点时我说不用说了，我知道接下来第四、五、六、七点都是什么，然后反过来讲给他听。他又惊讶又困惑，问我是否去偷听了。

实际上，他们都是我培养的部下，他们开会讨论什么，我当然心中有数。接着我又告诉他，第五点的思路是错的，第六点也不对，应该怎样怎样。总经理听完我这么说，眼睛里满是钦佩：老总没参加会议，只听我汇报了前三点就知道接下来的都是什么，并且还能指出哪里不对。

当然，这情形让我情绪高昂起来了，不错，成就感找回来了，不参加会议都知道讲的是什么、哪里有问题。于是到了第二个星期汇报的时候，照样到了第三点，我就坐不住了，自己说了接下来几点，以及相应存在的问题。等到第三次，总经理再汇报时，我觉得他的眼睛不再放光，状态也不对了。

看样子是感觉“反正我们想什么、讨论什么、做什么决定董事长都能猜到，与其来做汇报，还不如直接听从指示”。我一看那状态，便知道有问题了，而且这个问题还出在我的身上——一不小心做了“垂帘听政”的事。他汇报时已经没有最初的那种情绪、那种冲劲了。

我当下决定不说话，听着他讲完，实际上讲到第三点时，我的“惯性”又来了，特别想打断他，但还是强忍住咬着舌头不说话，他似乎也掌握了我的“规律”，所以在汇报到第三点的时候等着我说话，我没说，他只好继续讲第四点、第五点，直到他说完，我忍了半天，说，我没意见。

之后我一直在反思，我的问题到底在什么地方。第一，是不是真的准备交权?扪心自问，没人逼我，确实是真心要交;第二，既然是主动自愿地交权，为什么还不放心?因为觉得他们要犯错误。

于是我开始说服自己，从到深圳创业至今，我有没有犯过错误呢?一直在犯。那么为什么不能允许他们犯错误?这个心态非常重要，既然我也是犯错误过来的，他们犯错误我就要宽容一些。

如果还不等他们思考，我就直接指出问题，他们就不会再去花心思、动脑筋;如果我在最初就对问题给予纠正，他们就不会意识到后果的严重性，也不可能有进步。只有让他们亲自去经历，才能稳稳当当地进步。

所以我让自己牢牢把握一点：他们犯的错误只要不是根本性、颠覆性的，我就装傻，装作不知道。否则，我退与不退就没有什么区别，而新的接班人也不会得到成长。

培养接班人向来是不成功的

中国民营企业的接班人问题一直为坊间津津乐道。

也有人向我提出这样的假设，万一万科不行了，你会出马么?我出马无非是两个结果，一个是老将出马果然不错;另外一种就是我出来了仍然不能扭转局面。

先说第二种。如果我出来了仍然不行，我干吗要做一个证明我不行的举动呢?倘若是第一种情况，又是和我的宗旨相违背的，因为这只能证明我这些年放权、对团队的培养是不成功的，那我撑了10年到58岁，再撑10年68岁，就算能撑到78岁，这样做又有什么意义呢?从人生的长河来讲，一个人的一生工作年龄如果有40年，其实算是很长了，但放在一个企业的成长史中，甚至是人类的成长史中看，那只是白驹过隙的一瞬。所以无论我出来成不成，我都不会出来。

记得有一年评的“中国最具影响力的商界领袖”榜单中，排在第一位的是华为的任正非，第二位是万科的郁亮。对万科来说，王石的作用不是公众想象的那么大，甚至到现在也是可有可无的。

我和郁亮的分工是，我关心不确定的事情，他来关心确定的事情，但是实际上很多不确定的事情郁亮的团队也在关心，万科发展到现在这个阶段，整个团队经历了各种考验，万科的骨干、中层以上的干部都起到了中流砥柱的作用，我对他们非常敬佩。