王石：培养接班人向来是不成功的

我记得在2005年，牛根生请我到蒙牛去，我们交换企业观念的时候，他问了我两个问题。第一个问题是，你怎么接待中央领导人。这个问题把我难住了，因为我没有接待过中央领导人;第二个问题是，你怎么培养接班人。

我说我不培养接班人。他当场愣住了。

我确实不培养接班人。我生于20世纪50年代，经历过新中国历史上很多重要的事件，我知道培养接班人向来是不成功的，把传承对象建立在某一个人身上是有很大风险的。我在1999年辞去公司总经理职务时曾总结，我给万科留下了什么?

我选择了一个行业、建立了一套制度、培养了一个团队、树立了一个品牌。万科培养的是团队、建设的是制度，而不单单是一两个接班人。第一把手当然重要，假如实践证明接班的不胜任，但有制度保障，纠错换人还是比较容易的，所以制度建设比培养接班人更靠谱。

我曾接待了一个台湾的青年企业家代表团，他们问了一个同样的问题，你是怎么交班的，怎么培养接班人的?因为在台湾，他们要么就不交，交了也不放心，也许是受王永庆的影响，他93岁临死前还在亲力亲为。所以这种风格的领袖影响未必全是好的：你93岁还在亲力亲为，年轻人怎么有好的发展机会呢?这些台湾企业家对万科很好奇。

因为他们来公司我都是安排郁亮向他们作汇报的，他们马上就可以感受到郁亮的自信，郁亮完全可以自己做主，提任何问题他都可以自如回答，而不是说看看我，或者让我替他回答。所以我说我不培养接班人，他们也愣了，说你的接班人这么成功，你怎么没培养接班人?

我是怎么选出郁亮的呢?第一，因为这个企业发展得还不是很成熟，因为它增长太快了，本身还带有很多不规范的东西，要是这个时候来个“空降”，调一个管过大企业并且很规范的人来当总经理，他一定对万科的环境不能迅速熟悉，他的理念和增长很快的企业是不相称的，所以这个人肯定是从本企业中产生，而且这个人一定不是刚来不久的，一定是做过一段时间的;第二，我认为，从业务能力、智商和情商上看，我觉得情商更主要，如进行社会资源的整合，对人的包容，对人的使用。

比如说郁亮，他不懂房地产行业，因为万科原来是多元化的，主要是搞投资的，更多需要财务、金融等方面的知识。他不懂房地产，那给他配一个懂的副手不就行了?当然，我们传统说法是“又红又专”，所谓“红”我觉得不仅仅是指品格，品格只是情商里其中一部分，其他还有包容、涵养等。

总体来说，企业的传承是靠文化不是靠血缘，第一代老板的机遇来自于五湖四海，时值第二代，已经是全球化、国际化的平台。中国企业能不能壮大，中国的民营企业能不能发展，很大程度上取决于职业经理人的道德水平。中国人充满了企业家的冒险、创新意识，因此，不需要担心缺少企业家，中国要担心的是缺乏具有足够良好职业道德和职业行为的职业经理人。

你的部下不全是天使

在一次总裁班的讲座上，有听众问我对“疑人不用，用人不疑”的看法。我当即回答：毫无疑问，用这种方式管理企业是走不下去的。

有人听到后问：你不一直倡导假定善意么?你反对“疑人不用，用人不疑”的话，岂不是自相矛盾?

这几年我确实一直在强调假定善意，尤其是在讲到不行贿时，并且这种假定得到的结果都是正面的。而用在企业管理上，就要加之以辅助物，在道德层面假定善意，但在制度层面假定恶意。这是什么意思呢?我们假定善意是指以善意与别人相对，这个是在道德层面的。

而这个制度上假定恶意是指在未出现问题时明确监管，出了问题后按照这个制度去解决。

你无法保证你的部下全部是天使，或者，他们曾经是天使就能永远是天使吗?

从制度上假定恶就是当恶还没产生或欲望还没产生的时候，就将其抑制住。从道德上假定善意，从制度设计上防止人的“恶”性发作。你无法要求你的部下全是天使，他会有魔鬼的一面。而我们制度的约束，就是减少他魔鬼这一面的释放。

在万科，一位总经理在公司只要连任超过三年，一定会有一段临时审计，因为我们一般是三年调换。让你到公司总部学习20天，这20天派一个临时总经理进入。这个时候就需要有一个制度为参照，如果没有这个制度为依据，大家都含情脉脉：我相信你、信任你，你就不能辜负我的信任——当然，你用人就是因为信任他的能力才用他，而且我们还允许他有技术性的失误，因为我们自己也犯过错，也是在试错中一步步走向成功的。

真正聪明的经理，知道下属犯错了，你不吭气、装傻，允许他犯点错误，当他知道错了之后，他会更努力地做，珍惜你对他的信任。尤其是公司壮大了，授权实际上是非常重要的，一旦授权就不要横加干涉，这是所谓“疑人不用，用人不疑”，但不横加干涉并不意味着连监督机制都没有。授权者要把握好到底什么样的错误可以犯;哪些错误是致命的，这样的错误犯一次公司就会垮掉。比如在原则问题上、道德问题上，如果还用这种毫无约束的信任，那就是放任了。