TCL董事长李东生：TCL国际化进程中的五个反思

1999年，我们开始在越南进行国际化的第一次尝试。后来我们逐步把市场扩展到印度、俄罗斯、印尼、泰国等东南亚国家，逐步在东南亚和中国周边建立起自己的业务体系。在这一轮拓展当中，主要是以我们电视机作为拳头产品。

在2004年的时候，我们开始国际化的第二个阶段，就是通过跨国并购来布局全球业务。2003年的时候，我们有一个机会，当时汤姆逊的彩电业务希望出售，他们通过投行找到我们。经过半年多的谈判，在2004年1月28日，签订了正式合同。同年4月我们和阿尔卡特也签订了收购阿尔卡特手机业务的合同，说并购可能比较准确。这两个大的跨国并购行动，使得我们的业务迅速从周边市场进入欧美主要市场，这也是我们并购的主要的目标。

我想把这个事情的经验体会和大家做个分享。现在大家对国际化已经没有什么争议了，都觉得这是一个方向，但是如何国际化，有很多路可以走，没有哪一条路，哪一个方法是绝对正确的，关键是你如何把握和操作。

在并购之后，我们出现了亏损，我们从1981年创立到2004年是没有亏损过的，而且每年的利润都有增长。在2005、2006年出现了很大亏损，给我们的影响非常大。另外，手机产业，也是并购之后，正好遇到了国内市场的逆转。在那个阶段，国内市场所有手机厂商都受到了很大的冲击，国外品牌在中国市场的份额大幅度上升，这也是2002年我们加入WTO之后带来的变化。

所以这些因素的叠加，使得我们并购前两年非常艰难。大家可以看到，在2004年到2008年之间，我们的销量增幅是非常大的，2005年到了高峰，2006年开始有点下降。那一年我们出售了国际电工业务，也是卖给了一个法国品牌，把一个一年盈利6000万的项目，卖了16亿。但是我们后期就逐步开始恢复和成长，去年我们的利润恢复到28亿元。

我们相信，从战略上来讲，这一步我们是走对了。没有这一并购的话，也许我们的手机业务，在过去的十年国内手机产业调整当中，可能都保留不下来。接下来我跟大家分享一下国际化的体会。

国际化体会：要有理性的思维，要谨慎的判断

这件事情首先要在战略上想清楚，战术上很难想得太清楚。当年并购的时候，我觉得战略上是没有错的。我在所有的场合和大家回顾这个事情、讨论分享的时候，我都坚持这个看法，最后事实也证明我的看法是对的。因为到今天，大部分中国的大企业都在加快国际化布局。战略上来讲，这是没有问题的。但是怎么来做，特别是在当时，十年前没有办法想得很清楚。换句话说，如果当时能够把风险、亏损这些事情想清楚，可能我都不敢做了。所以你把战略想清楚，然后坚持去做，就一定能在最后达成你的目的。

这些并购项目，有哪些教训值得反思呢?

在操盘上，我们对实际的问题确实控制不足。当时国际投行还是看好的，如果说我做一个资本的股权融资，再拉合作伙伴一起来做的话，成功就会更加容易一些。当时我太过自信了，认为我们手上的资源够了，不愿意融资。当时是可以做融资的，而且选择了银团贷款，好的时候银团贷款可以让股东收益更好。因为你任何的股权增发行为都会摊薄股东权益。但是不好的话，贷款就是炸弹，因为很多贷款都涉及到财务条件，你一旦违约他就有权要求你提前归还。在这个时候你的压力就很大，我最难的就是2005、2006年，真的是房漏偏逢连夜雨。