TCL董事长李东生：TCL国际化进程中的五个反思

比较困难还有人员储备不足的问题。这是一个两难的问题，到底是先有人还是先有舞台?但是没有选择，得先把这个舞台建起来再招人。后来的事实证明，大的并购业务，要靠搭完台再去找人是很难的。两个并购业务，汤姆逊彩电业务给我们带来的损失和压力更大，整合的时间更长，最根本的原因是他处于业务的转型期，他原来那些人也无法适应，很多人离开了，而自己培养又需要时间。阿尔卡特后期运行比较顺，所以核心团队都保留了下来，都没有流失。甚至有些人在中国建立家庭了，一些人还学会了讲中文。

在市场转型时期，并购一定要非常谨慎。如果当时不是彩电从显象管向液晶面板转型那么快的话，应对起来也不会那么吃力。如果手机不是从2G向3G转型那么快的话，我们也不会受到那么大的冲击。所以对技术转型带来的风险一定要考虑得很充分。当时我们根本没有掌握液晶电视技术，还指望并购汤姆逊拿到他的能力，后来发现他也没有这个能力。但转型很快到来，你背负着两个很沉重的转型任务，这样做起来就更加吃力。

对相关国家的法律法规要了解得更透一些。这主要是讲欧洲，当时做重组的时候，我们估计在最坏的情况下，重组要拿出多少成本，这是可以按照法律规则算出来的。后来我们发现在美国可以，但是在欧洲不是那么简单。在欧洲你要解雇5个人以上就必须要和工会谈判，要取得工会的同意。而和工会谈判会非常艰难。比如，你要优先保留那些解雇以后很难找到工作的人，这很人性化，但却意味着你必须首先解雇优秀的人，保留那些能力差的人。这个重组过程就非常艰难。我记得2005年的时候，欧洲要重组，我交代欧洲的经理，也是汤姆逊留下来的，我说你提出一个推进计划，按照这个计划进行。结果半年多，一直没有进展，因为这个方案一直没有被工会通过。

在国际化并购整合过程当中，一定要以我们为主。开始的时候，也就是在10年前，看欧美企业还是比较习惯仰望的。但是后来发现不行，你一定要有自信，要按照我们的经营方式来整合业务。当然你要充分的尊重他们，发挥他们的积极性，按照当地的规则来运作。但是整个企业运作一定是要以自己为主。

经济环境对中国企业国际化带来较大挑战

中国企业国际化还任重而道远。

虽然中国进出口贸易是全球第一大的，中国银行、三桶油、三个通讯公司在业内和全球来讲都是世界五百强前面的，但是这些企业的国际化程度并不是很高。这也意味着整个中国经济在全球经济格局当中，应该还有更好的结构和表现。在我们这个行业里面，华为、联想，在国际化当中是做的比较成功的，真的是把能力在海外能够渗透下去;TCL、海尔以及一大批中国企业也在继续努力当中。

中国企业现在很难，上面有韩国企业、日本企业，他们在这个领域不会退。现在能退的主要是欧洲企业，消费领域在逐渐收缩。你要去抢，大家都要去竞争，那只能是硬拼。所以当年日韩企业的机会窗口我们是没有的。

韩国企业，政府产业政策支持力度是很大的。因为中国市场和经济结构特点，不可能像韩国那样，我也不太认为中国应该这样做。所以更多还是要靠企业去打拼。

中国企业国际化的积累还是比较少。中国真正考虑国际化，还是在2000年以后开始的，所以积累还是比较弱的。我们与日本、韩国在中国的高管接触时发现，他们都是十年前在美国，或者是十五年前在欧洲工作过的，他们有很长时间的经验积累。中国目前企业的综合实力和品牌能力还是有待于提高。

当然机会也是有的。特别是“智能+互联网”、“产品+服务”的新模式带来的新机遇。中国在互联网领域和美国还有一定的差距，但是我们比欧洲和日本并不差。所以我们在这这个产业里面，智能互联网技术、云技术应该是我们中国企业可以超越竞争对手的一个机会。