爱立信CEO卫翰思：战略转型的“偏执狂”

卫翰思

腾讯科技 宗秀倩 11月7日 斯德哥尔摩报道

斯德哥尔摩当地时间下午 6点，爱立信CEO卫翰思走进了中国媒体采访间，用他的招牌笑容大声和大家打招呼。在位子上坐定后，他用手往后捋了捋自己的头发，调侃自己：“头发又长了一些。”

作为一位来自北欧的手球运动爱好者，自2010年执掌爱立信以来，卫翰思给人的印象一直是极具活力和激情的领导者，在战略制定和执行上坚定用力，甚至不容怀疑。此次采访会面，卫翰思微微有些发胖，也比以前看起来苍老许多。

今年，他做的并不轻松。让一家拥有11.4万人的公司实现连续稳定的增长已然不易：2014年前三个季度，爱立信共实现净利润70亿瑞典克朗(约合9.5亿美元)，去年同期为57亿瑞典克朗(约合7.7亿美元)。爱立信借此获得更充裕的约40亿美元的现金流，去年同期的现金流约为34亿美元。

除了上市公司面临的业绩压力，对卫翰思更具挑战的是，如何在跨界潮流引起的行业变革之下，爱立信能够通过不断转型，实现自适应，同时也在除通信设备以外的行业中找到自己的位置，实现自己所提出的“网络社会”。

未来，如果继续用通信设备厂商来定义爱立信可能会有狭隘之嫌。在卫翰思的构想中，爱立信正在扩展成三个战略业务层面：爱立信正在做的无线核心网络设备及服务只是“过去和现在”，应对行业变化和数据流量爆炸增长，爱立信正在通过系列收购发力的电视、计费服务支撑(OSS/BSS)、云、IP等业务;除了这些，爱立信还在尝试车联网、纸联网、智能分析等创新领域。

卫翰思说，这个过程中不可避免地会大浪淘沙。针对新业务所进行的投资，会有成功也会有失败。同时，也需要做减法，比如之前已经停止了合资企业索尼爱立信的手机业务，今年也放弃了芯片业务。

他说，每天早上刷牙醒来，虽然不会想今天会做点什么惊人之举，但会想要做些改变，“行业在极快地变化。”

无疑，转型变革中也有忧虑。作为公司CEO最大的担心是转变的速度。“一家拥有11万人的公司，既不能太快，也不能太慢。这个过程中，组织架构等都有调整。这边是不是快了，那边是不是慢了，整个高管团队经常在辩论这些”，卫翰思说。

不过他很笃信英特尔安迪·格鲁夫那句：“只有偏执狂才能生存。”卫翰思说，从正面去理解偏执，是要挑战现状，及时转型才能在未来占有一席之地，“我不知道这是否叫偏执，但维持现状一定不会将我们带入未来。”

再不变就落后了

一个普遍的质疑是，在爱立信向软件和服务转型是预判通信设备硬件行业会在4G部署之后遇到天花板的主动防御之举。卫翰思将爱立信从通信到IT软件领域的迁移视为通信和运营商改变之下的一个“自然举动”。

在他看来，通信行业正在经历这样的一个过程：一开始只通过电信网络提供语音和短信业务，如今一切都是数据业务。过去运营商不管进入哪个市场，所提供的业务都大同小异。今天，运营商也在分化：或者是网络建设者，只关注建好一张性能优越的网络，不会去关心诸如弹性数据、计费机制等新业务。更多的运营商会倾向于成为业务创新者，在持续为网络投资之外，转型网络IT层为各种各样的设备和数据流提供服务，并试水其他行业。

爱立信正在进行的投资和研发也是为应对运营商的转型需要。除了每年自身投入的50亿美元做研发，仅仅是今年第三季度，爱立信收购MetraTech、Fabrix、Apcera等公司以加强公司在BSS、电视、云服务等领域的能力。 “运营商的细分帮助我们看清投资的方向，在无线核心业务之外自然延伸。”卫翰思说。

另一个卫翰思重点关注的业务是视频。

在爱立信过去发布的数个行业数据报告中，多次提到视频流量在整个数据流量的绝对占有率和爆炸性增长。爱立信预计,视频业务有望在2018年年底前保持每年60%的增速。届时，视频应用将占到全球数据流量的50%。

卫翰思透露，四年前，他已经意识到视频内容大规模进入网络之后，很多问题随之来了：视频内容从传输到观看整个链条上压缩、加速等技术挑战;多平台和多设备的互动和点播，让广播电视提供商面临转型;用户习惯从看电视到多设备观看流媒体的改变。

这些变化促使爱立信不仅管理运营商网络，也开始管理电视频道，并进行多次并购。2014年上半年，爱立信宣布完成了对英国领先媒体服务公司红蜂媒体(RedBeeMedia)的收购。通过收购，爱立信获得了红蜂媒体包括BBC、天空广播等诸多广播服务客户资源。

2014年第三季度财报，爱立信首次公布运营的电视频道数量。目前，爱立信正在为500个电视频道提供服务，其中350家是有线电视频道，150是OTT频道，目前这些大部分在欧洲市场。北美市场也有部分视频压缩技术和管理服务等应用。