陈春花：互联网公司生命力不够 传统企业春天来了

第三个原因整个市场格局也在变，比如说养殖环境的改变，他也是在变，比如说国家的一些宏观政策的调整，国际的原料和国际的企业他进中国市场，整个市场格局在变，这个市场格局在变你肯定也是要变的，所以我跟我的同事讲说，现象不是本质，本质是世界变了，你看到我让你变革，这是一个现象，而且调整过程当中你很痛苦，但是这个不是我想让你痛苦，而确实本质上世界变了，唯有我们去变，这是主要的原因。

CE：你刚才提到“经济新常态”，这也是最近的一个热词，您怎么看“经济新常态”?

陈春花：所谓的新常态，一个核心的标志就是增速下来，其实这个词是针对以前讲的，以前我们确定为GDP平均增长10%的时候，告诉大家说GDP增长10%将成为常态，这是一个常态，所以我们就有了前面三十年一直10%的增长，现在我们知道不太可能做到这个，所以就来了一个词新常态，其实是对应那个说的，新常态的意思是我GDP的增长调下来了，调在7左右，这个词我认为是这么来的，时时常态，新常态是调回中速也是常态，一个是高增长的速度，一个是中低增长的速度，这就是新常态我的理解这个概念的来源。

新常态从我的角度来讲，如果真的要理解这个新常态，核心应该是这几个，核心是等于方式要变，在常态的增长方式其实就是随着环境的增长持续增长部分就行了，什么都涨所以才会有实，今天来讲新常态下，等于增长方式变了，比如第一个新常态的变化，你会发现产能多过剩，你会发现你的增长机会不来源于扩产能增加规模，肯定是来源于产能的结构调整，这不就增长方式变了吗?也就是说产能过了，肯定是淘汰落后产能，拥有先进产能的企业才会增长，这是一个淘汰的过程，不是以前的大家一起涨的过程，这个就变了。

第二个我觉得新常态的很重要的特点是它要用技术创新来获取增长，我们以前实际是资源投放获取增长，你现在必须要用技术创新来做，你的增长方式也是要变的，第三个说你应该真正的做整合和融合才会有机会，而不是你自己去做发展，因为它增速下来的时候，很多的资源其实都变成了有效性的问题，你不能浪费，你不能随便去投放你的资源，一定是有效的使用这些资源，不是粗放的，所以我觉得是变了你的增长方式，一个是结构调整获取，一个是用有效的资源十用来获取，就是用技术创新来获取，跟以前不一样了，以前可能通过投放资源，扩大规模就可以了，这是一个比较大的变化。

CE：您在过去二十年研究过五家企业，您刚才说这个世界变了，所以企业包括这五家具有代表性的企业，他们也面临这个世界的变化。尤其是过去这两年，您对他们的变化的体会其实是很大的。

陈春花：是，我觉得他们非常好的地方，我现在回想起来自己还是挺幸运的，因为研究去跟踪一个企业的话，当然这个企业一直活着才行，所以我当时在1992年到1994在筛选这些企业的时候，是花了很多功夫来筛，从三千家企业不断的筛出他们五家来。

CE：而且要在不同的行业。

陈春花：对，当时还没有行业的范围在那儿选，实际上当时最强的行业在家电，所以在家电里我选了两家，我当时考验一个上市公司，非上市公司，不同的行业，还有一个是国营非国营，我是从三个纬度选的，因为中国当时的企业业态就有这三种，我就选出这五家来，这五家用了蛮长时间来选，从三千家里面筛出来，筛出来之后我就跟踪十年的数据，从2002年之前是跟踪十五年的数据，同他们一九八几年就开始跟踪，因为我们国家真正有企业历史，市场概念下的企业历史，从我感觉应该是从1984年，1985年左右开始，所以你会发现那个起点，我们常常叫做企业的改革元年，我们改革是在1978年，但是改革元年是在1980年到1985年，前面这十年，那时候会诞生出一些企业来，所以我的跟踪数据是往前推，前面那一段是十五年的数据来看，这五家企业为什么领先，我本来想研究它们为什么优秀，但是从优秀的企业来要求他们，当时我认为他们没有做到，所以我就发现怎么研究它领先，就它比别人跑的先。

这五家企业当时我觉得它们给我的共性的地方，比如它有一个很好的领导人，这是一个，我把称为英雄领袖，像任正非，张瑞敏，柳传志，谢企华(当时宝钢)的，李东升，这些英雄领袖，第二它们有一个共性都是用西方的标准来管中国的企业，我把它成称之为中国理念西方标准，我们很多中国企业都会觉得西方的管理东西，我们不好用，因为中国国情不同，但是他们这五家企业不这样，我管理就是刚性，我不考虑这个，但是我又能照顾到中国人能不能接受，我觉得这是他们做的特别好的。

第三个它们都有一个很厉害的地方，很会卖东西，叫渠道驱动，我们以前中国企业品牌的历史不够，但是为什么他们还成，我觉得他们会卖，我觉得中国企业很厉害的会卖东西，这是他天赋的一部分，所以像阿里巴巴出现，我觉得也很正常，确切讲也是卖东西，做贸易做交易，就是这个特点，所以它很会卖东西，我叫渠道驱动，不是品牌驱动。

第四个特点是他们去建了利益共同体，这是他们能够领先的四个特点，这是在前一个试点，2002年到2012年的时候，其实这个十年跟前一个十年有一些变化，第一个变化是全球化来，我没有记错的话应该是2001年我们回到世贸，2002年开始打开中国市场。

你的市场被全球打开了，你做不做国际化是别人来，就像我现在说的市场格局变了，这是一个很大的变化，还有一个很大的变化是2008年的金融危机，其实这个十年跟前一个十年来讲是更特别的，更特别的是他遇到两次巨大的挑战，当然还有第三个巨大的挑战，其实就是新技术的替代，其实是信息技术互联网技术出来了，这个十年实际是对企业的挑战更巨大，我就很关心这十年它们又怎么样，所以第一本书叫《领先之道》，第二本书还叫《领先之道》因为他们还是在领先，还没有回到我说的优秀上，我第二本只是修订版，改写了三分之一，把那十年的三分之一东西拿掉，再讲它这十年又干了什么东西，这十年我觉得这五家企业还是很棒，他们还是在领先的位置上，甚至有一些已经是绝对领先，比如像华为，成了这个行业的绝对领先，不仅仅在中国领先，在全球也已经领先，所以这个时候我会发现，这十年当中，我看这些企业他们到底做了什么东西。

所以新的领先之道把他们做的东西告诉大家，比如说第一个都是能够面对这个变化的企业，比如说他们没有固守他的经验，而是不断的做自己的改变。像海尔他花多大的力气在做基于互联网的制造企业转型，用张瑞敏的话讲，我八年来只做了一件事情就是做这件事情，所以这就是他们在做的。他们一直在变，这是第一个特点，他们能够接受变化，而且去面对变化，第二个特点是这五家企业都有非常强的危机意识，非常强。任正非你看他的文章，会发现他一直讲的都是危机，他都是一个自我批判，自我反思，张瑞敏也是一个如履薄冰战战兢兢，你也可以看到柳传志他的反思和反省，李东升自己遭遇了2008年危机之后和2006年国际化挑战，所以他就提了一个鹰的重生，你会看到这些企业是非常强的危机意识，这是他们的第二个特点。

第三个特点我觉得他们都有能力去在失败中获取价值，比如说李东升的国际化，其实是让他在2006年非常的痛，他也是第一次出现下滑，亏损很大，但是他通过这个理解了一个企业怎么样面对国际市场，怎么样做好他的业务战略调整，你也看到联想在2009年的时候，也遇到了历史上一次很大的亏损，因为他购并了IBM之后，所以柳传志重新回来当董事局主席，这些我相信华为来讲，让他打国际市场的时候，也遭遇很多很多的冲击，所以他才让自己一定要拥有技术，拥有自主的知识产权，要有能够把华为的狼性文化改成非狼性的文化，这些都是他们从失败当中能够学习的能力，所以我认为第三个他们的能力是让失败变得有价值，这是他们的第三个共性。

第四个我觉得他们很强的地方，其实就是像优秀的企业，国际优秀的企业去学习，而且和他们合作，在合作当中超过他们，比如说联想，我一直觉得联想很厉害的，比如说他一开始跟惠普然后超越，跟IBM合作学习超越，现在我相信他肯定是像苹果学，我们知道华为就更典型，向IBM学习，把爱立信变成他的标杆，终于在2013年把它超过，今天他会把未微软、谷歌、苹果作为他的学习对象，当他出手机的时候，他也有能力在智能手机市场成为一个强者。这一类的企业它的第四个特点总是跟全球最优秀的企业去合作，向他学习，并超越它，我觉得这是他们第四个特点。

最后一个特点这些企业都有一个很大的特点，上上下下都去做创新，我称之为叫全员创新，宝钢就有一个蓝领创新计划，华为整个公司就是一个创新的血脉，海尔现在做人人是创客，你会发现这些东西都是他们的特点。我觉得在这十年当中，他们还是保持住了领先的为主，而且成长的更强大，我觉得跟这五点有关系，我当然还要再持续研究他2012年到2022年，我自己的计划是三十年的研究计划，我设了这么长的一个计划，我觉得企业要经历过几次大的环境和技术改变，你才知道他是不是真的能活下来，像柯达这么强大的企业，数字技术出现就淘汰掉，摩托罗拉这么强大的企业，也是数字技术出现淘汰掉了，像诺基亚这么强大的企业，互联网技术出现把它淘汰掉了，所以一定要经历过一些技术的替代才能检验它，还有一个要经历过经济的周期变化。

2008年当时一出来的时候，马上写了一本书叫做冬天的作为，我当时跟他们讲，其实这是中国企业可能第一次面对这么大的经济环境的变化，我就告诉他说，在环境不增长的时候，其实你依然可以增长，所以我才写了一本书叫《冬天的作为》，那是我历史上写的最快的一本书，因为一出来，我们实际是2008年的9、10月份才知道美国的全球金融危机。这个危机影响到中国实际是2008年底，我们才真切的感受到，我这时候启动写这本书，三个月写完，一个月上架，这是我历史上最快的一本书，出版社也用最快的速度匹配，这本书确实帮了非常多的企业，我当时印象很深的万达在那一年要求内部读书，推荐的书就是这本书，很多企业给我打电话，要我来讲给大家听，我说我们改革开放三十年来，到2008年突然意识到环境不长，甚至有可能是负增长，这时候你企业真的面对考验，所以在我今天看来，互联网是一个技术的替代对大家的考验，还有新常态是经济环境的变化对大家的考验，这两个考验都要经历，才知道这个企业的能力是什么样子的，怎么样才能活下来。

所以我设了一个三十年的研究周期，第一个十年，第二个十年都走完了，第三个十年我来看看他们还会怎么样我相信到那个时候还是会有一本书跟大家讲，所以你刚才说的这五个企业研究，我所关注的一些话题。

CE：这个十年，其实对中国企业来说是有更多的机会，全球的预测都认为未来，包括到2050年，中国的经济会超过美国，然后是印度，欧洲会衰弱，中国企业在这样一个经济环境下会面临什么样的机遇?

陈春花：是的，我相信经济的发展，一个方面原因是技术推动，当然还有一个很重要的方面原因，其实是消费，这就是为什么大家会预估中国和印度接着下来，因为这两个地方的人口数最大，你有一个最大的人口数，其实你就有一个最大的消费市场，这个肯定是没有问题的，也不需要怀疑。

但是核心在于这个机会是你的还是别人的，因为这个市场变成全球市场，所以我个人认为，机会是我们的，问题机会你能不能真的拿到，所以我才对企业的变革，转型，包括我去研究这五家企业，持续的跟踪，总结他们的经验告诉大家，其实还是取决于企业自己。