王治全：没有资本愿投大朴时怎么办

从产品到用户链接

比起陈年，王治全觉得自己向小米致敬的时间更早一些，他认为自己创业之初对产品还是很专注的。2011年底，王治全和一群朋友去夏威夷度假，在梅西百货，当大家纷纷购买名牌衣服鞋包时，一个朋友的太太却买家纺产品，理由是无甲醛、无荧光剂，国内买不到这样的东西——缺少，意味着差异化和机会。

王治全选家纺行业再创业，一方面是源于数据分析：看了三家上市公司的报表，高毛利、库存周转天数多，经销商模式距离用户远，都是可以用互联网破除的不对称。从电商角度，家纺产品生产标准化程度高，人群广，尺码少，供应链相对容易掌控，可以做到库存小，补货快，大多品类一年可以卖三季;且客单价高，易储存，物流成本低。一方面，是源自他自己的喜好，他喜欢muji式的极简素色，再加上差异化的标准：无甲醛，无荧光剂，SKU要少，用户定位就是35岁左右，追求品质的主妇和成功女性……

然而，对于在家纺行业缺乏资源的他们，找厂都费尽周折。

最初负责找厂的人，是王治全在夏新、库巴时代的老同事饶高城。除了参加展会，交换名片，打电话之外，他也没有更新鲜的办法，被拒绝是常态。直到他听说了宁波新明达，这是一家以日本订单闻名的厂。没有电话，地址，饶高城到了宁波，就向出租车司机打听。到了厂门口，门卫说没有预约不能进，他只能在外面等，等到有人出来，就说自己是来订货的。经过多次拒绝，好容易开始谈判，大朴的起订量很小，一个厂只做一款产品，5个颜色，每个颜色做50套，新明达不愿意接。饶高城不死心，最终，新明达的一位高层被说动了，理由是，他觉得大朴的标准和日本订单的标准很像，和国内大多数订单的要求不一样，说不定这样的产品在国内是有前景的。靠着这样“磨”，用了4个月时间，大朴一共生产了3款“四件套”床品合计3000多套，2款毛巾，合计4万条，使用资金180万。

虽然王治全认为2013年“流量即销量”是错的，但是，在尹章平看来，这招并非一无是处：“对于一个0粉丝的品牌，老王用个人信誉做的口碑营销，做不出雕爷牛腩那样的话题性引爆。初期的投放，扫街是必要的，2012年上线4个月之后，购买人数不到1万，到2013年底就是20万，我们起码找到了粉丝在哪里。”

粉丝找到了，但是，他们不是王治全，不会主动帮大朴做传播。早在2013年，大朴在框架传媒的写字楼广告做投放之后，一对著名富豪夫妇，三个月内就买了近万元的大朴产品，他们两人的微博都有千万级的粉丝。但是，他们会关注公益、环保、社会问题……却不会关注购物。

“35岁这个年纪的女性，在任何场合都有一定地位，对价格不敏感。”王治全将他们称之为有购买力，无传播力。而且，从淘宝的数据上看，购买量最大的产品，仍然是低价产品。大朴想要有传播力，就要在最大的市场，影响最广大的人群。

2014年，大朴重新把目标人群定位于年轻妈妈，把产品价格直降15%。面向她们，大朴推出各种活动，比如内衣模特海选，投票、PK;萌宝大赛的时候，由于一个用户一天只能投一票，妈妈们就发动亲朋好友都给自己孩子投票，当天网站流量激增。就这样，2014年大朴的营销费用比2013年下降了一半。

粉丝们来了，聚集在微信群里就开始吐槽产品了。最初，大朴为了凸显品质感，按照欧美市场的习惯，生产550克的毛巾。但是，年轻妈妈们说这种毛巾完全拧不动，大朴还是追加生产了350克的毛巾。区别于国内普通76CM长度的毛巾，大朴生产了50CM长的“中巾”，因为有些用户说自己手比较小，想要专门的洗脸和洗手毛巾。

如今，有了和用户保持互动的机制，大朴学习韩都衣舍的小组制，平台提供采购和财务的支持，然后每条产品线独立运营，项目组里每个人的收入，和最终的销售数字直接挂钩，打通产品和采销，让人人都去关心用户的心思。

痛点

专注产品、关注用户链接，项目制运作……听上去大朴的确非常完美了。尹章平也觉得，大朴不犯错误，就能这样持续走下去。不犯错误谈何容易。2014年，大朴降价之后，产品毛利更低，算下来已经在盈亏节点上了：产品要好，要低成本，上货要快，并不容易。固然，年轻妈妈人群的传播力是最重要的，但是，身处一个唯快不破的时代，规模、利润、增长率这些数字，以及眼前大朴这桩明显是低利润，却要时刻高度理性的生意，每天都在考验人性。

有人说，从2011年到2013年，陈年三次对凡客进行反思，每次都能切中要害，但年年反思，年年亏损，最终还是靠融资度过危机。服装品类的规模效应和成长速度，远远不能和手机相比，但是，规模、明星企业光环笼罩的虚荣心，一次次让凡客沉浸在营销中，忘记做好产品的本质，以致做出59元夹脚的帆布鞋。

为了应对这种可能的风险，在B轮融资的时候，大朴选择了罗莱——作为创业公司，销量小，优质生产资源仍然是求之不得的，而罗莱作为家纺行业老大，有业内最好的产能资源。实际上，大朴的产能问题一直是用户吐槽的点：产品标准再好，用户反馈再及时，总缺货怎么能行?。引入罗莱之后，大朴首先补全了枕芯类产品：这类产品的生产资源大朴一直找不到，只有件套没有枕芯，用户早就不满意了。

然而，大朴又和传统家纺企业不同：为了提升分享程度和传播性，大朴开始做用户可以上身的家居服和内衣，这同样是一个很大的品类，生产资源也需要从头开始找。

当然，比起当年国美对库巴的控股，如今的罗莱只是第三大股东，创始团队仍然保持着绝对的控制权——资源和资本固然重要，独立性更重要。大朴同罗莱之间的合作，目前主要围绕生产资源。，未来，还可能参与罗莱旗下代理的其他品牌，比如意大利前国脚布冯控股的意大利最大纺织集团素绮的电商化运作，而大朴目前坚持的是，品牌独立性，自己网站上不卖罗莱的产品。

尽管不卖罗莱的产品，王治全还是在其他产品上动起了脑筋。2014年12月，王治全第一次尝试了在大朴上卖其他产品——一米一家的大米，新农哥干果……他说自己做的是，以大朴的信誉背书的“限时闪购”。王治全很清楚，大朴2年以来最宝贵的财富就是用户的信任，有了信任，就有商业。

但是，消费信任风险更高：当年，陈年疯狂扩充品类的时候，消费的正是他花了10个亿打造出来的凡客品牌。