傅盛：从猎豹的经历谈颠覆式创新

案例分析：360 vs 猎豹

讲讲猎豹当时是怎么思考的，不一定对，可以提供一些借鉴。

先说360的战略，核心是战术上的不断成功，让战略上陷入了被动。

360在前两个战役太轻松以后，打搜索的战役。

首先我认为做搜索直接做移动搜索，在PC上去全力猛攻百度，在领先者的核心领域的竞争，你看上去可以拿到10、20%的份额，但是再往上会遇到极其猛烈的冲击。所以搜索上的战役会比想象难。

这个时候开始做手机。很多人说手机有没有可能成功，以我的判断要看怎么定义成功，要是卖百万台甚至是千万台都是可能的，但是要进入前三或者是第一，除非小米和华为犯巨大的错误。

在每一个领域上，你想进攻领先者都比你想象的要难。我正是想清楚了这个点，虽然我认为360在早期的时候所有的产品的每一个文字，都是我设计的，但是这也没有用，因为态势已经形成了，你知道用户的需求点在哪里没有用，因为他已经被满足了。

所以这时候我就陷入了深深的思考当中，打又打不赢，自己最擅长的领域干不过对手。因为以前不懂形势的重要性，形势比人强。

于是我首先把PC安全宣布免费，由于免费和腾讯的帮助，我们的用户量涨了7倍，360大概在1.5个亿。我们追到4000-5000万的时候，已经接近他三分之一的市场规模了，这时候360开始阻击我们，我们涨到5000万的时候我们涨不动了，所以我觉得PC这场仗没有机会颠覆了。

所以我开始做移动了。但是360、腾讯包括百度都在全力厮杀。你怎么做呢？你去跟手机预装，手机厂商被腾讯和360拿下了，市场推广也不行，产品创新，人家已经聚集200人团队，我们才30人的团队。当时我就觉得移动互联网这场仗会输啊。

每次找雷总聊天的时候，他说你要想出一个点，这个点要建立高地。我说你的手机便宜就是高地，软件都免费了，我怎么高地呢？

后来我就想了几个点：

首先我去了美国，发现中国公司的全球化是有机会的，还有就是google play。我就发现google play和app store的出现变成了一个大市场，任何一个公司都有可能全球化。

第二个就是硅谷招人难。但是硅谷工程师的那些技术，我们的工程师也会做，我们人好招。

第三个免费是中国公司独有的商业模式。因为在美国工具软件就是做的不怎么地，做的稍微可以的还要收费。

国内的形势，360刚刚推出他的搜索，既然推出了PC搜索，那么在PC浏览器和PC安全上不能减少投入，还要加大投入。

因为当时腾讯打了3Q大战以后，每天都在推腾讯电脑管家+金山毒霸。这就是领先者的优势，又是领先者最难克服的弱点。所以我认为移动端不会投入一流的人。

我想我要把一流的人投入到移动端，在战略上放弃PC这个市场。我们开了一个庐山会议，总结是三投，投人、投钱、投VP，把所有的VP都总结到一个单点上，就是clean master。

我认为360很难在移动端聚焦最核心的人，尤其是到了海外再去聚焦一个最核心的人，我离核心战场的核心战场还要远。

为了能够做到国际化和纯移动，开始第一年的时候是没有发中文版的，就是不让对手知道我们要干什么。

泛安全。如果360不跟进，大公司也不跟进，全球的几个大公司，我们发现很多人才都在往企业版走，因为当PC安全在衰退，移动安全新的模式没有起来以前，这些公司的收入都来自于企业的，因为他们企业端很挣钱。

我说这个太好了，微软也会变成一家企业级公司，因为在个人市场最后还是站不住。

用户需求。在移动时代到底什么是用户需求，这是一个来自于很偶然的机会，我们有一个小团队在做国际化，做PC版，做了一年做到日活跃度7万，本来承诺日活跃度100万，后来很羞愧。

这个团队对我们最大的贡献就是清理。为什么挑清理呢？是因为当时在googleplay上，clean这个词的搜索量很大。

因为安卓的碎片化，整个安卓的CPU过热，卡、慢，没有空间，是用户的核心需求。所以清理掉更多的空间，让CPU变得更快，反而变成了当时最大的一个需求。

在整个PC向移动端转型的时候，我们投入了所有能够投入的最大的力量，然后国际化，然后再有一个就是泛安全。

这三个点切入以后，其实还有一个点就是我们当时最早的时候，在PC时代，跟360正面竞争，卫士这个市场打不赢，我们就说砸锅卖铁做毒霸，单点就是清理大师clean master。

还有就是clean master怎么去挣钱，也是找到了移动广告网络。

后来我们们也是用all in的策略，在移动广告平台上大力投入，买了一家法国的移动广告公司，我们在整体上的移动广告平台的投入上，现在正在硅谷建研发中心和大数据的广告平台。

我们认为这就是下一个真正的破局点，在收入上完成整个公司的核心价值的构筑，大家一定不要瞧不起这个收入模式。很多有用户的公司就是没有在商业模式上找到自己的破局点，最后陨落掉了。