今日资本总裁徐新：京东是我投的最成功的案子

有时就需要坚持

《中国经营报》：有一种说法，创业者融资除了拿投资人的钱，还需要看投资人能给创业公司带来其他什么样的帮助，你们一般会在哪些方面帮助创业公司?

徐新：我们擅长做品牌，并可以将其他所投的企业的经验借鉴过来。当时我们推动京东投了1000多万元在公交、地铁上打广告，在网上做关键字优化，把京东知名度做出来了。再就是打价格战。我特别庆幸当时第一笔投资时，他要200万美元，我给了1000万美元，这使得他胆子大，步子快，敢于亏钱发展。

《中国经营报》：你认为，作为一个投资人，哪些事情是需要插手的，哪些事情是需要放手的，投资人对于所投公司“参政议政”的边界在什么地方?

徐新：我的理念是创业者是红花，投资人是绿叶，业务方面还是企业家说了算。对于公司发展的决策，如果他都不如我们，那这个人就是不能投的，既然投了就要相信他。投资人越俎代庖的事情我很不认同，毕竟创业者是在前线打仗，他都不知道怎么做你投他干吗?我觉得一个企业家最重要的是要有洞察力，要有眼光。他要是能看到别人看不到的东西，他要能做很多很艰难的决策，真理往往掌握在少数人手里。作为投资人，既然投了，就要相信他，并且坚持下来。

《中国经营报》：在京东这个投资案例中，你有经历过艰难的过程吗?

徐新：我所投的创业者一定要对行业有“杀手直觉”，刘强东在这方面比较强，京东在拿到第一笔钱时，开始的决策是扩品类。我当时担心钱不够用，因为每种品类都要贴钱去做，怕资金链断掉。但刘强东很坚持。结果证实，这是非常关键的战略决策，扩品类将客单价降下来，使用户的尝试成本降低。扩品类这个决策让我看到了刘强东是非常有战略眼光的。

因此，拿到我们第二轮融资时，他提出自建仓储物流，我是比较支持的。那个时候马云不想做重资产，不做仓储物流。所以，他让京东三年时间没有对手。

开始我们压力也很大，因为每到一个城市，就要建一个配送中心。一个城市一天要做2000单才打平。有的(城市)要养半年，有的要养两年。这个过程要亏蛮多钱的。这需要非常坚定的信念。

培育品类开创者

《中国经营报》：有这样一种说法，对于一家VC来说，投十个项目，有一个项目成功，那就可以把所有失败的投资赚回来了，就像赌博，对于京东这个案子，现在回头看，是不是具有赌的性质?

徐新：我不同意你的说法，我们这家基金的风格是专注，如今一共投了15个案子，7个公司变成了行业第一品牌，京东只是其中最为成功的。别的投资人一年投三个，我们可能三年才投一个案子。我们非常专注，只投消费品品牌，零售连锁，B2C。我们花很多时间在选“赛道”上。我们要找到品类的开创者。

我们研究过美国的品牌，20世纪20年代的美国品牌第一品牌有25个，你跟踪它60到80年，当时25个第一品牌如今有21个还是第一品牌。剩下的四个有三个变成第二品牌。也就是说，你一旦进入消费者的心，变成第一之后，别人是很难取代你的，除非你犯了很大的错误。以京东为例，我们首先是选择人、选择品类，然后就是要把这家公司迅速变成品类开创者，在消费者心里建立品牌，因此，对于京东来说，快速增长非常重要。

《中国经营报》：有这样一种说法，一个企业的增长瓶颈往往在老板自身，而京东从50人的增长到5万人的规模，销售额从5000万到1000亿元，用了8年时间，这对于管理者来说，是一个挑战，你是否担心过这样一家公司管理会失控?

徐新：零售讲究效率和成本。开始时京东招来十几个VP，刘强东也经历过所有业务都自己管的阶段，每天开例会，所有的VP都向他汇报，随时解决问题，效率很高。那个时候，他每天工作时间都很长，三个月没休息过一天。但随着企业规模越来越大，这种管理模式的效率就低了。

刘强东学习能力极强，他很快将权力下放， 对于进入京东的高管，除了给高薪，还给舞台、给权力。

我们跟很多公司都讲过管培生计划，只有刘强东听了之后，马上就在公司实施。在一些高校招来的管理培训生在京东轮岗，给他们很大的学习和发展的空间，最后管培生按照自己的喜好定岗，这些人成为京东发展的中坚力量。

京东连续五六年保持了200%的增长，人的因素非常关键。京东这家公司是高端人才(技术、数据、互联网)以及蓝领员工(快递员)并存的一家公司。能够把这两种类型的人管理好，刘强东是有自己的独到之处的。