安踏创始人丁世忠：我们有NBA背书 要让阿迪耐克睡不着觉

小弟变大哥

不可否认，即便是在拿下NBA资源之前，安踏就已经超越李宁，成为国内体育品牌中最风光的一个。它手握50亿元左右的现金流，是中国奥委会的合作伙伴，手握中国体操队、柔道队、举重队等核心资源。2014年上半年，其营业额比李宁高出近10亿元，比匹克多出近28亿元，营收和利润均在业内位居首位。

颇具玩味的是，中国奥委会合作伙伴、中国体操队等资源，正是安踏从竞争对手李宁的手中抢夺过来的，而中国体操队更是长久以来被视作是李宁的腹地。

事实上，在被安踏赶超之前，李宁一直都是中国体育用品行业绝对的老大哥。从历史来看，这两家公司相差无几，只不过在过去20多年的时间里，安踏一直都在扮演追赶者的角色。相比于顶着“体操王子”荣耀的李宁公司，草根出身的安踏并不十分被消费者认可。

时间回到2008年8月8日，李宁在数亿人的目光下点燃奥运主火炬，让这家以李宁本人命名的公司真正走向了世界。这家成立于1990年的公司，在创立之初就与中国奥委会合作，并不遗余力地赞助各项赛事。在不少消费者的眼里，李宁这个品牌甚至成为了国家的象征。

那是一个无比辉煌的阶段。2008年，李宁公司创造了66.9亿元收入。一年后，它以势不可当的气势超越阿迪达斯，当时李宁的销售额为83.87亿元，而阿迪的销售额为70亿元左右。

这一耀眼的成绩建立在跑马圈地的基础上。仅在2009年一年，李宁就增加了1239家门店，达到8156家——它无可争议地成为了国内最大的运动分销渠道。

但隐患也就此埋下。北京奥运后，整个李宁公司都将目光放向了国际，他们不再满足于国内市场，加之2009年的业绩已超过阿迪达斯，他们完全有理由让自己跑得更快。

此外，早在2008年1月，李宁就在波特兰成立了海外鞋产品研发中心，它将红旗插进了耐克的后院，同时也预示着将会与耐克进行正面战争。

这一过程中，李宁最冒进的举动是对品牌进行了重塑，发布了全新的标识与口号，并对品牌DNA、目标人群、产品定位等进行了全方位调整，试图打造“90后李宁”。

“90后更具有国际视野，更热爱创新，更讲究品质。如果我们想获得他们的认同，就要变得更敏锐、更新鲜、更具活力、更富个性。”时任李宁公司CEO的张志勇说，之所以做出如此调整，源于公司曾在2006年到2007年对消费者进行的市场调查。结果显示，李宁实际的消费人群普遍在35岁到40岁，占比超过50%。如果李宁想在未来占据市场主动，必须对品牌进行重塑。

“从长远看，这件事是需要做的。但是不是在那个时间点去做，有待商榷。”李宁公司一位核心高管对《财经天下》周刊回忆，过去李宁球鞋的价格是两三百元，而品牌重塑后，其价格调整到四五百元，对消费者来说，这有点让人难以接受。

最终，三四线市场上的经销商无法承受调整后的产品价格，业绩大幅下滑。“业绩下滑，经销商就不订货，这时候李宁公司总部就开始讨论，我们到底是要量还是品牌?”上述高管表示，公司就此出现了分歧，一方支持品牌，另一方支持渠道，而管理层则“在这两个决策之间反复摇摆”。

这段时间，李宁放弃了篮球、中国奥委会等资源，转而赞助羽毛球等冷门项目。“有些太随意了，应该谨慎些，不至于把几项资源都放弃了。”他说。

作为竞争对手，李宁的动荡让安踏终于迎来了机会。事实上，安踏对机会的抓取能力，是其能够反超老大哥李宁的至关重要的因素。

2004年时，李宁放弃赞助CBA，安踏则毫不犹豫地选择跟进。仅这一项赞助给安踏带来的改变可谓天翻地覆。当年安踏的营业额仅为3.1亿元，但到2011年时，这一数字已经涨到89亿元;2009年，当李宁放弃与中国奥委会合作时，安踏同样拿下了这个资源，而且是整体四年打包——中国代表团参加所有体育赛事都将穿着印有安踏Logo的队服;今年8月，安踏又取代李宁，成功签约中国体操队……

“由于四年持续为中国代表团服务，那么对于企业的生产、设计、配送、服务的要求就非常系统了。”安踏副总裁张涛表示。

更关键的是，这些举动大大提高了安踏的品牌关注度。“只要有可能拿冠军的队伍，都是我们的目标。我们希望消费者联想到中国体育，就能联想到安踏。”丁世忠称，这些长期赞助，对业绩的影响不会表现得那么快，但会对品牌产生积极影响，长期下来会提升品牌收入。

与此同时，在李宁喊出90后的口号定位后，安踏也在强化自己的市场定位。丁世忠并没有将目光放在一线城市，而是对准了三四线市场，将其消费者明确定位在18岁至22岁的消费群体，其中包括大学生、年轻白领和务工者。他甚至曾多次声称，出于品牌和消费人群定位的不同，安踏并不在意放弃一些高端用户。

这种战略定位在其球鞋定价中体现得淋漓尽致。安踏曾先后签约NBA球星加内特和朗多，推出其专属球鞋，但定价却只有399元左右，与其他国内外一线运动品牌动辄上千元的价格相比便宜不少。

尽管价格低廉，但产品性能和质量并不差。丁世忠甚至举起了苹果与小米的例子。“苹果的手机跟小米的手机，两者差距不大，只是苹果的品牌比小米好。我一直提倡，同样价格的产品我们要做得更好。”为此，安踏包装了一个“国民球鞋”和“实力无价”的概念，旨在强调旗下球鞋的高性价比。

“我要做真正的‘国民球鞋’，让更多的人真正买得起。”丁世忠说，尽管平价篮球鞋可能会影响安踏产品的毛利率，但他并不在乎，因为“安踏牺牲了一两个SKU的毛利率，但是销量上去了，企业也没损失”。

在他看来，安踏并非做不出一线城市消费者眼中“高端、大气、上档次”的产品，问题的关键在于，如果消费者满意和认可自己的做法，那为什么不一直这么做呢?

尽管依靠价格优势，安踏球鞋销量大增，并迅速巩固了自己在中低价位市场的领导地位，但一个丁世忠始终未能解决的问题是：安踏球鞋的一些特色比如耐磨和防臭，的确迎合了大众消费者的需求，但真正喜欢篮球的人在意的并不是这些，而是球鞋的科技含量与设计。在这点上，给人以草根形象的安踏，并未获得高端消费者的认可，他们的首选依然是阿迪和耐克。

此外，安踏一直将目光对准三四线市场，而对一线城市却相对陌生，这就造成了它对新东西的敏感度不够。如何取悦一线城市的中产消费者，一直是摆在丁世忠眼前的难题。

当然，依靠对资源的抓取和对三四线市场的开发，安踏也交上了一张不错的成绩单。2009年，它的营业额达到58.7亿元，净利润同比增长39.8%达12.509亿元，超出李宁的9.45亿元。2011年半年报时，安踏以1.6亿元销售额的优势超越李宁，坐上了头把交椅。尽管最终年报李宁以0.3亿销售额的优势仍居国内品牌第一，但安踏已经开始了最好的时代。