安踏创始人丁世忠：我们有NBA背书 要让阿迪耐克睡不着觉

被逼出来的变革

安踏并没有就此高枕无忧。就在它开始向李宁看齐的2011年，中国体育用品行业迎来了调整期。北京奥运之后，中国各大体育品牌疯狂发展，通过不断开设新店来拉动增长，每年的店铺增长率都超过10%，很快整个渠道就被塞满了。结果，品牌商库存积压严重，收入锐减，关店潮不断。清库存与零售渠道改革成为当务之急。

安踏也被这波低潮所波及，甚至连丁世忠都迷失了方向。他一度站在厦门运营中心的办公室里看着自己的员工，有些疑惑地自问：这就是一家市值300亿港元的公司吗?这就是300亿港元市值公司的员工吗?

在丁世忠眼中，安踏病了，他需要很快找出病因。2012年，看上去安踏超越了李宁成为国内体育用品行业的老大，但其营业收入与净利润却分别下滑了14.4%与21.5%;而李宁公司更是陷入困局，亏损近20亿元，收入下滑24.5%至67.39亿元，毛利减少36.9%至25.50亿元。匹克、特步、361°、中国动向等品牌也都面临困境。

“为什么会走下坡路?一是商业模式多少年都没有创新。我们以前就是做批发，把商品做完了做电视广告，让大家知道你这个品牌，卖给经销商就完事了;二是我们得了‘上市综合征’，把自己当成一个大企业。”丁世忠意识到，这种情况必须改变。

但说着容易做着难。李宁同样看到了商业模式上的问题所在，在糟糕的业绩面前，原CEO张志勇出局，李宁本人回归，与TPG合伙人金珍君一起掌控公司，随后像其他品牌商一样开始零售渠道改革、去库存化等一系列操作，但很快就陷入困境。其店铺多数是加盟，分销商利益错综复杂，想完成这样一个大变革，没有统一的思路几乎不能完成。而金珍君一上任就更换了李宁的大部分管理层，在变革期间，这样的动荡无疑是雪上加霜。

安踏也曾经历变革的阵痛，但与李宁不同的是，它最终率先走出了低潮期。“其实民营企业也是被逼的，但逼出来的东西今天看来对安踏起到了很好的作用。”对于变革，张涛坦言。

具体措施是，过去安踏一年有4个季度的订货会，经销商订完货，品牌商就撒手不管了，调整后，安踏将订货会改为一年6次，并会建议经销商该订多少货。“以前是经销商承担责任，其实经销商根本没有办法承担，他卖不动压一季货你就完蛋了，所以你要更多地转换角色。”丁世忠说。

在终端店面，品牌商需要经销商更多地配合。安踏所有的店面中都使用了ERP系统，这样可以及时了解店面每天哪些款式销售好或不好，及时补货与更新。与此同时，一些经营不好的店铺被迅速关闭。

“一开始(分销商)不接受，那样会很辛苦。但闭着眼挣钱的时代结束了，现在得拿出精力、做出改变，该调整就调整，该动就动，如果干不了就换人。”张涛说。

当部分经销商不愿意装ERP系统(他们不愿意把自己的真实数据告诉品牌商)且不主动调整时，安踏就协助他们在全国主要县市开设旗舰店。

对于这次变革，赵昂印象颇深。三年前加入安踏的他，负责区域零售渠道。“分销商一开始的确需要时间适应这种调整，但重点店铺做出效果来了，不用我们太费力推动，经销商就主动调整了。”赵昂说。

跟李宁不同，安踏的店铺多数属于经销商自营，他们可以通过行政命令来推动变革。库存处理就是最典型的例子。安踏在采取集体低价回购库存举措的同时，还开设了近200家工厂店，并通过电商渠道帮助经销商处理库存。到2012年底，其库存处理已基本完成。

但李宁公司由于加盟商利益复杂，处理库存时，金额分配会引来各种纠缠。所以即使拿出20亿元来进行渠道改革，还是引来了一部分经销商的不满。更关键的是，李宁将一部分收回来的货物以超低价在凡客上促销，这对其线下渠道是个不小的冲击。

“卖给电子商务也好，其他渠道也罢，但如果最终流向我的市场通道的话，对新货是有影响的。”一位李宁经销商表示，公司表面上把经销商的货收走了，是对他们的帮助，让他们去订新货，但当新货上市的时候，突然这些被收走的库存在凡客上出现了“地摊价”，这对品牌是一个稀释作用。“消费者的第一反应是：在网上是20元，在店里却要200元，谁还会去李宁专卖店?”

这的确是一个不太明智的做法。张涛透露，安踏收回来的库存会有一部分作为福利发放给员工，这对经销商既是帮助，又不会与线下渠道形成冲突。“安踏当时的要求是，既要将库存调整成良性，又不能让常规店铺品牌形象打折扣。”赵昂对《财经天下》周刊说。

与此同时，安踏也在进行管理扁平化改革。之前公司拥有运营管理部，下面有大区、分区经理、经销商、加盟商，层层管理。改革后，安踏将这些层级逐一取消，公司直接设有一个销售营运部。

“我们大量的分区经理是直接零售督导到单店，这个时候我们就有零售管理部，管渠道、开店的形象与陈列;另外有一个销售的营运部，负责货品营运，分配主订、主推、主售，做品类组合;还有一个部门直接做执行，做店员和销售话术的培训。”张涛表示，这样下来，大区没有了，经销商自己做直营，加盟商的体系也没有了，安踏可以实现扁平化管理，可以及时对市场做出准确判断。随之而来的是，安踏在库存处理、产品设计、新货补充方面拥有了主动权，而经销商看到店铺慢慢好转自然会对品牌商更加信任。

到2013年底，安踏的零售改革已经初见成效，而作为竞争对手的李宁却进展不大。甚至李宁公司的高管也承认，同样进行零售渠道改革，两家公司取得的成效不可同日而语。至于原因，他总结说：“李宁的渠道管控很失败，其自身的电商策略对线下有很大冲击。最重要的是，安踏的执行力绝对超过李宁。”

修炼内功

“李宁公司对外说的时候没有做，而安踏却已经在行动了。”

安踏副总裁张涛如此形容这两家公司在清库存与零售渠道改革方面的迥异表现。在他看来，安踏之所以比李宁更成功，很大一部分原因在于，在2008年随后的几年里，它通过引入高级职业经理人并给予其充分发挥空间等方式夯实了自己的内功，同时将市场与渠道做足，具备了一定的抗击打能力。

在执行力层面，丁世忠、郑捷、张涛等安踏高管的确更为高效，他们在战略上更清晰，对品牌经营的专注度也更高，而这些正是安踏由一个不知名的二线品牌晋升为国内体育用品龙头的重要因素。

“安踏?我来之前甚至分不清它和特步。”张涛于2008年2月加入安踏，在这之前，他在很长一段时间内都听不到安踏的声音。这可以理解，当时没有多少人会注意到这家来自晋江的二线品牌。而他之所以加盟，源于丁世忠的一番豪言壮语：“我们共同把它做到国内第一。”

张涛曾在联想和万达[微博]工作，它们均是行业翘楚。“联想是第一，大连万达也是第一。我觉得经过管理层的努力，把一家行业排名比较靠后的公司做到第一，是一件让人很兴奋的事情。”原本打算创业的张涛，听了丁世忠的规划后有些心动。

最终打动张涛的还是丁世忠的为人。一次，张涛给他发短信，由于在大公司养成的职业习惯，他在短信开头写了“尊敬的丁总”等客套话，结果被丁世忠训斥了一顿。“他告诉我说，以后写短信不要这么啰嗦了，有什么就说什么。”张涛回忆说，“他为人很坦率、直接、有亲和力，跟你说话的时候非常实际。”

与张涛不同，在加入安踏之前，郑捷曾供职过两家跨国公司：宝洁与锐步。“它是一个年轻的体育用品公司，在一个快速成长的轨迹上。”这是郑捷在加入之前对安踏的最深印象。在他看来，当时“安踏在品牌运营当中的方方面面都不是很成熟”。

事实上，郑捷跟丁世忠在2005年就相识了，之前他是锐步中国区总经理，作为同行他经常关注丁世忠和安踏公司，丁也曾多次劝说其加盟。后来，郑捷管理下的锐步被阿迪达斯收购，其篮球业务逐渐被取代。由于可施展的空间越来越小，郑捷最终在2008年加盟了安踏。

“那时安踏还是中国体育品牌的第二名，离第一名还有很大距离，但他(丁世忠)有很大的企图心，为安踏成为中国体育用品老大做了很多，这是我最欣赏的地方。”郑捷说，丁世忠给他印象最深的是对这个行业的激情，这是与许多民营企业家相比最突出的地方。

这两位职业经理人的加入，给安踏带来了更多的施展空间。这其中就包括在2009年取代李宁谈下了与中国奥委会的赞助协议。

“我很不愿意看到的一句话是：安踏替代了李宁，成为中国奥委会合作伙伴。这个概念是错误的。”张涛说，在中国奥委会历史上，这还是第一次提出合作伙伴的概念，是基于一个四年周期的打包开发。

过去，对中国奥委会的赞助都是分散的，比如亚运会的时候有一家赞助商，奥运会时再有一家赞助商，而这次安踏则是四年整体打包下来。“让安踏跟冠军、金牌、国旗、五环连在一起，品牌高度一下就上去了。”张涛表示，这样的赞助会有延续性，效果更明显。

同年，安踏宣布收购百丽国际旗下品牌FILA在大中华区的所有经营与运营权，代价是6亿港元，郑捷加盟安踏也被媒体称为是“为收购而来”。定位于中低端市场和大众消费者的安踏，此举的目的是想争夺部分高端用户。丁世忠透露，到今年这个高端品牌才实现盈利。截至6月底，位于内地、香港及澳门的FILA专卖店已达441家。

郑捷加盟后，他的一项很重要的工作就是制定品牌发展战略，将安踏从消费者眼中的“知名公司”变为“挚爱公司”，并提出在2013年成为国内体育第一品牌——不仅市场份额要成为第一，其品牌美誉度同样要成为第一。面对三四线消费者，安踏要成为他们的朋友。

“这些消费群体怎么认识自己?他们在想什么?我们需要去了解。”郑捷说，“虽然很多人说90后或许有着更优渥的生活，但我还是看到了工厂里的务工者、篮球场上的大学生……我们的品牌传播应该给他们一个更好的触动。”

同时，郑捷对公司提出了这样的提问——安踏是谁?愿景是什么样的?达成这个愿景要有什么策略?每个策略下面需要有什么行动?这个策略是不是能够达到我们的愿景?

这样系统地对安踏品牌进行定位与梳理，是这家公司之前所没有的。“我加入以后，看到公司很多工作都是点状，头疼医头，脚疼医脚，觉得某一个点很重要，就所有的东西都盯着这个点，而不是站在大的战略层面来看企业。”郑捷说，作为管理层，他需要用整合营销的概念来改变现状，将安踏带上一个新台阶。

“我现在也不能说安踏的品牌就是消费者挚爱的品牌，但是我们原来从知名到挚爱可能是15分段，现在至少已经是30分段或35分段了，未来要做到50分段、60分段、80分段……一步步朝这个目标去推进。”