格瓦拉创始人刘勇：创业是被逼无奈之举

时势造英雄。2010年，划时代的大片阿凡达上映，IMAX版一票难求，很多用户发现排队买不到票，但在格瓦拉买得到。因为刘勇他们已经预测此片必火，事先让影院为格瓦拉预留了一部分票。

那天，刘勇7点起来，身上揣着400张票直奔和平影都，去了才发现买票的人在影院周围围了三圈，以前刘勇都是在影院门口放个格瓦拉的易拉宝现场派票，“就当时那个疯狂劲，人们要知道我身上有票，肯定把我摁倒，一抢而空”，于是紧急转移到旁边的永和豆浆，短信通知格瓦拉会员到店里拿票。“有些女孩还不信，当我是骗子。”

但不管怎样，阿凡达一役后，格瓦拉火了。刘勇总结，这个事情格瓦拉做对在哪里?结论是用IT技术把生活的消费信息标准化和简单化，提升了效率，比传统方式优势很大，比如以前也有会员和兑换卷，但一样要到影院现场排队换票，并不更加便捷。

本来，格瓦拉的用户一年往往就看两三部电影，获得用户有成本的，但通过看电影的方式和用户的沟通频率太低，服务很好，却没有东西卖给用户。单个产品没法支撑公司，但如果顺着上面的思路，把格瓦拉定义为娱乐生活服务的一站式交易平台，提供的是服务，特点是需要预定、有时间性，那么在格瓦拉能够覆盖范围内用户还有很多需求可以开发，电影之外的很多其他类别，比如运动场馆、演出就都可以成为格瓦拉能够提供的服务。

甚至不只是定座、选座，为什么不可以做定人的服务?好的运动教练、舞蹈教练不好找，如果有一个公正的第三方平台，就能大大增加交易机会。而如果把他们都归纳为专业服务人士，那格瓦拉甚至可以去做月嫂，有人过生日为什么不能在格瓦拉上定个乐队?

格瓦拉的商业模式里，涉及三种类型：场馆、服务机构、专业人员，是立体式的服务平台，“格瓦拉不是票务公司，不是票贩子，而是打造一个公正客观的第三方生活娱乐的服务平台，让用户很轻松的判断哪种服务好哪种不好，那些很好的专业人士就应该赚大钱”。

刘勇相信，格瓦拉提高了社会生活的效率，平衡了社会的供求关系，用互联网的手段把社会成本降低了下来。

格瓦拉并不幻想在生活服务领域依靠单笔交易的高佣金存活，“我从不相信互联网高毛利率，互联网靠什么?靠IT工具的海量批发和散发，单个上面挣很少的钱，特别你是买进卖出这种模式，但是量大。”

“电影赚不了大钱，一共才170亿市场，你赚大钱，影院、中影、华谊兄弟怎么想?但用户很广泛，你可以活下来，同时也可以储备更多的用户。我们的品类在增加，意味着我的运营成本在降低”

格瓦拉目前断断续续在实现盈利，刘勇认为，什么时候持续盈利取决于自己的革命理想有多大，想得大些，投入大些，盈利自然会晚些。

他想做的是一个卖服务的“小淘宝”，而且服务的类型可以延伸到社会的各个地方，“用户在健身房跑了多少圈、消费了多少卡路里，这些数据可以开发出来给那么多的APP应用公司…… ”，想像无限。

刘勇也不是没有想过失败的风险，但他认为，格瓦拉的方向没有问题，问题是市场里谁能跑在前头，未来会不会有人用性价比更高的方式提供这类服务。生活服务领域终极目的是直销，所以点评网未来必然会提供这种服务;阿里现在卖东西，生活服务它为什么不可以去卖?

对格瓦拉来说，未来是怎么生存下来，还能活得好但信心他是有的，格瓦拉服务的对象是城市生活的主力军。刘勇对格瓦拉定的增长率是每年300%，三到五年，交易额增加到几十亿上百亿。

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