亚马逊CEO贝佐斯：偏执狂的超级电商帝国

“异数”贝佐斯和他的亚马逊时代

伟大的公司总有一个偏执的领导者

据企业观察报报道，无论从哪个角度看，亚马逊都可以算是企业界的一个“异数”。

这个“异数”最让人难以理解的现象或许是：以亏损之身登陆纳斯达克，并且在以爆发性增长著称的新兴科技行业中持续20年维持低增长。更难得的是，面对这样的低增长，亚马逊创始人贝佐斯并没有“心急如焚”，却20年如一日地淡定宣称：亚马逊是一家寻求长期增长的企业。

如果你觉得这只是贝佐斯的一厢情愿，那你就错了!他的这套说辞，得到了华尔街大多数分析师和投资者的赞同，某些人甚至成了贝佐斯和亚马逊的拥趸。

彭博商业周刊的记者布拉德·斯通经过10年调查，对亚马逊前任和现任高管、员工以及贝佐斯本人、家人的300多次采访，努力寻找“亚马逊现象”的答案，最终他写下了《一网打尽》一书。

“过去十年中，我找贝佐斯谈话不下十几次，我们的谈话碰撞出很多火花，气氛很融洽，时不时被他那如轰鸣般的笑声打断。”

在书中，布拉德·斯通通过记录贝佐斯打造亚马逊的历程，通过一个个小故事，试图还原出：亚马逊到底做对了什么?贝佐斯与他的这个企业又是如何成长为一个异类的?

当然，布拉德·斯通并没有一味吹捧贝佐斯，并把他打造成一个伟大的企业家和创新者。在书中，他也记录了贝佐斯如何极尽苛刻地节省人力、财务成本，如何想方设法打压上游出版商，且在公司中如何粗暴地处理人际关系。

布拉德·斯通这种看似“秉笔直书”的叙事，最终引起了贝佐斯妻子的不快，她认为斯通将贝佐斯塑造成了一个为达目标不择手段的企业家，于是她在亚马逊网站上直接将该书评为“一星”。

不过，这并不能影响读者对于《一网打尽》的好评，在2013年底，这本书成功获得了英国《金融时报》/高盛年度商业图书奖。如今，这本书引入中国，中国的读者或许在这本书中能够看到一个不一样的贝佐斯与亚马逊。

要么做强 要么散伙

在亚马逊的发展历程中，贝佐斯从一开始就想要做一个“异类”，就像他一直所强调的那样，亚马逊并不是一个零售企业。也正是他的这种异类思维，才让如今的亚马逊走上了与其他企业不一样的发展道路。

在《一网打尽》一书中，布拉德·斯通详细地记述了贝佐斯的这种异类思维在亚马逊发展过程中的作用，也正是贝佐斯的这种不做追随者的思维，让亚马逊从一家普通的书籍邮购企业，持续不断向一个电商王国迈进。

“亚马逊最早起步于通过邮购来经营图书业务，但贝佐斯却不仅仅满足于做一名书商，他希望缔造亚马逊电商王国的神话——能够提供海量的货源，并以超低的价格提供最具吸引力的便捷服务。”

1998年，已经把亚马逊成功打造成一家书籍贩卖企业的贝佐斯，决定对亚马逊做一个大的变动。那时候互联网购物才刚刚兴起，贝佐斯觉得扩充商品门类势在必行。

“他想把公司打造成为可塑性更强的企业，像理查德·布兰森的维珍公司一样，音像制品、机票、酒什么都卖，一应俱全。”除此之外，贝佐斯此举也是为了能让亚马逊产生更多的效益，然后投资于技术开发以领先于其他竞争对手。

布拉德·斯通在书中借用了曾任职于微软和苹果公司的技术部副总裁施皮格尔的话来形容贝佐斯的这一想法：“贝佐斯已经在纸条上计算了很久，预想早晚会有这么一天，要么做强，要么散伙。”

在成功成为一家无所不做的电商企业之后，贝佐斯的亚马逊并没有就此满足，事实上，创新、不断的创新，一直都是他们所追求的目标。

正如贝佐斯所说的那样，“我们不是做零售的”，现在的亚马逊，看起来更像是一家互联网科技公司：它创造性地开发了一键功能，并开发了电子阅读器等等。

当然，贝佐斯虽然宣称亚马逊不做追随者，而是要做创新者，但这并不意味着他不会去学习传统零售业的精髓。

在书中，布拉德·斯通就讲述了贝佐斯亲自登门拜访山姆·沃尔顿的故事，“贝佐斯将‘天天低价’的沃尔玛作为学习榜样。在亚马逊的发展过程中，他将沃尔玛的‘天天低价’战略成功地移植到了自己的企业当中。”

“‘天天低价’如何实现?一方面是利用渠道垄断优势不断向供应商挥动‘价格砍刀’，另一方面就是无所不用其极地压缩成本。在为即将推出的Kindle积累电子书资源时，亚马逊就采取了瞪羚战略：从依赖性最强的出版商入手，连瞒带骗地逼迫他们提供畅销书的电子版。”

如今的亚马逊，早已不是当初那个只做图书零售的企业，正如贝佐斯的那句宣言所说的一样：亚马逊并不是一个零售企业，“只要是有利于消费者的，无所不做”。