亚马逊CEO贝佐斯：偏执狂的超级电商帝国

亚马逊“飞轮”：体验为王

虽然受到众多华尔街投资者的青睐，但是贝佐斯的亚马逊依然面临诸多的质疑，这些质疑大多针对的是亚马逊的亏损。

然而，贝佐斯并不在意这些，甚至在2009年致股东的信中他还说道：“在我们452个目标中，‘净收入’、‘毛利润’和‘运营利润’等字眼一次也没有出现。”

之所以会有这样奇葩的一封致股东的信，在布拉德·斯通看来，与贝佐斯一直强调的客户体验分不开。

“贝佐斯在客户体验方面设置了很高的门槛，并且有着异乎寻常的不断改进的紧迫感，而他对亚马逊的要求，正是不断地创造出更好的用户体验。”

据布拉德·斯通介绍，从1994年在网上卖书开始，亚马逊就率先利用互联网的技术优势进行了各种创新，以创造更好的用户体验，这其中包括鼓励读者写书评、利用读者购买的书目来推荐其他相关产品等等。

“这些创新被迅速模仿后，亚马逊又在物流体系上投入巨资，提高库存周转、加快货物递送速度，如此顾客不仅能更快地拿到货，还能在线查询订单处理情况。”

为什么亚马逊会把客户体验放到这么重要的位置?布拉德·斯通的理解是：零售业体验是经济的前沿阵地，它必须依靠更好的用户体验来增加客户的回头率。

“贝佐斯崇尚的‘飞轮’理论是亚马逊体验为王的形象化表达。他认为，在亚马逊的‘飞轮’里，当客户体验更好的时候，流量自然会增加，更多的流量会吸引更多的卖家来网上卖东西，而客户又可以获得更好的用户体验。”

布拉德·斯通认为，随着“飞轮”的不断成长，亚马逊的运营成本会被分摊，成本结构也会更加合理，并可以将省下的钱返还给消费者，让消费者能享受到更低价的优质服务，进一步提高用户体验。

贝佐斯对于用户体验的极致追求，甚至到了一种偏执的地步，“贝佐斯有一个公开的电子邮件，他会阅读大量的顾客投诉邮件;在邮件中加一个问号，然后把电子邮件转发给相关的亚马逊员工。譬如，虽然生殖健康类产品邮件营销为亚马逊赚了很多钱，但是因为顾客的强烈投诉，贝佐斯还是停止了这一业务。”

“他沉迷于提升用户体验，只要看到谁不专心，或者他认为没有展示其大胆设想才能的员工，都会首当其冲成为他的出气筒。”

然而，也正是贝佐斯的这种偏执，才造就了如今的亚马逊。正如乔布斯对于苹果技术细节的偏执一样，似乎伟大的公司总有一个偏执的领导者。

不断拓宽自己的护城河

研究亚马逊的成长经历，你会发现一个很有意思的细节，那就是与那些亚马逊的对手们相比，亚马逊的股东们所能获得的投资收益并不多，但最后成功的却依然是亚马逊。

布拉德·斯通认为，这正是贝佐斯的成功之处，在不断面对挑战的过程中，他始终坚持自己的长远目标，没有改变分毫。而正是他的对手们不断地追求短期利益，才让亚马逊追求长远利益的行为显得弥足珍贵。

在书中，布拉德·斯通借用了贝佐斯说过的话来阐明这一理念：“我们一定要真心为顾客着想，要具有长远的眼光，而且要不断有创新产品出现。大公司做不到这些，他们把目光放在竞争对手身上，而不是消费者身上，他们想从事两三年就能盈利的产业，如果短期内没有回报，他们就会转向其他行业。”

“贝佐斯信奉的是价值投资大师格雷厄姆的名言：股票市场短期内看是投票机器，长期来看是计量器。这让他可以坚持十多年不盈利，而将企业利润用在布局仓储、压低价格等方面，不断拓宽自己的护城河。”

按照布拉德·斯通的理解，这种商业模式其实就是现在最为流行的互联网商业模式：利用巨大的流量或者用户，向上游的供应商压价，要求他们提供价廉物美的产品，否则就不会得到网站的推荐。

“当网站成长为像Amazon这样的巨头时，讨价还价能力迅速增强，对传统供应商形成巨大的压力。这对供应商来说则是噩耗，尤其是那些中小型供应商，几乎就是被亚马逊以摧枯拉朽之势给推倒了。”

当然，贝佐斯也曾急于求成而犯下错误。比如说，在亚马逊刚刚跨出卖书这一行当进入其他零售行当的时候，贝佐斯就采用了相当激进的方式进入玩具行业，以迅速占据市场为目标扩大用户。幸运的是，亚马逊的那些竞争对手的出现，让贝佐斯很快意识到了自己的错误，从而坚持走长远发展的道路，也因此才有了亚马逊的今天。

“面对那些竞争对手的挑战，贝佐斯所能做的就是不断拓宽‘亚马逊流域’的边界，不断制造新的增长点来为资本市场打上一针又一针强心剂。”

他的这些拓边行动包括：成立Market Place开放平台抵御Ebay的攻势;为协调企业内部计算资源分配推出的AWS云计算服务等等。

如今，这些当时看起来迫不得已做出的决策，已经为亚马逊带来了具体的收益，如今第三方卖家已经占据总销售额的40%;而AWS云计算服务，也已经成为亚马逊Logo上最闪亮的一道金边。

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