顺丰创始人王卫：顺丰优选路漫漫 试水电商将是不归路？

被粽子撞了一下腰

2009年，浙江嘉兴顺丰区部获得了一个额外的收获，卖掉了100多万的“五芳斋粽子”。速递员借助端午节契机，将耳熟能详的五芳斋粽子推销给江浙沪一带的顺丰客户，端午节几乎家家都会吃粽子，这算是刚需，再加上“包邮”吸引，成交率自然会高。

这次误打误撞的销售尝试，让顺丰敞开了思路，之后便用相同的手法在中秋节卖月饼，在春节卖年货，就连大闸蟹也如此推销，都取得了不错的成绩，2010年时一个端午节能卖500多万的粽子。更令人称道的是，顺丰并没有承担太多风险，只是借助自身配送的优势，建立同客户的信任关系，推销显然自然而妥帖。

上述故事是顺丰某位离职员工的亲身经历，并说“卖粽子的成功尝试直接将顺丰送上了电子商务的道路”。

今天，顺丰优选把“配送员”特别定位叫“客户代表”，而“客户代表”是销售领域的职位称呼，说到这儿你便知道“客户代表”背后的意义了。

推销粽子的成功经历和“客户代表”的由来，给我们带来启示，王卫定然会想到他那浩浩荡荡的15万大军——除了帮人递送东西，还可以自己卖粽子，当然还可以卖更多产品。

优选的坎坷前世

在成功推销粽子以后，顺丰顺势推出了“E商圈”计划，并于2010年8月投入运营，主打健康生活网上购物，销售食品(包含粽子)及少量3C产品。同时并在深圳布局便利店业务，试图尝试O2O模式，即网上下单后可到门店自提，也可到门店体验产品后再回到网上下单，实现双向互通。

理应这是一个完美的闭循环模式，但该业务并没有取得如期目标，现今“E商圈”早已关闭了内地业务，收缩战线至香港。

2012年3月，顺丰上线了高端礼品平台“尊礼会”，销售各类消费卡、保健品、工艺品等，主要面向中高端商务人士。这其实是“E商圈”的升级版，仍试图通过O2O的方式锁定高端礼品市场，然而上线不久便停止了运营，网站至今仍是“测试中”。

无论是“E商圈”还是“尊礼会”都有两个共同特征，一是从礼品市场切入，复制先前的成功经验，二是尝试O2O模式，但均失败，为什么?

人都有自身的盲点，哪怕他在某行业有绝对的经验、优势，而到了另外一个陌生的领域同样也会茫然、跌跤。

第一，卖粽子的经验难以批量复制。卖粽子之所以成功是因为有“天时地利人和”的因素，节日性的刚性需求加上送上门的配送、结款服务，是其成功的主要原因。“E商圈”试图在终端上架更多日常用品来增强竞争力，以发挥配送员的推销能力，但现实的竞争环境告诉我们，消费者完全可以去货物更全、价格更低的地面超市，也可以去已锁定人们购物习惯的1号店或淘宝消费，归根结底E商圈并没有给消费者足够的购买理由，尤其是在日常生活用品领域。再看看高端礼品市场，很难想象顺丰和全国数万家的礼品公司争抢生意该是怎样的情景，更何况“礼品”是一个中国特色的“关系市场”，绝非搭个网站再整合些货源就算完事了，这块市场分散且杂乱，消费者更不会因为配送快而选择你的礼品。

第二，O2O模式的代价太高。如果尝试O2O，首先要有足够多的门店，如果只经营常温商品，消费者的多样化需求很难满足，会流失客户，如果增加生鲜食品，务必要建立冷链物流和配送，超市终端也要配置冷藏设备，可以想象这是一个怎样的资金和资源的投入，何况顺丰在冷链市场上的耕耘也不是很深入，尚未做好完备的战略准备，幸亏“E商圈”退守香港，否则将是一个无底洞。

两个项目相差1年多，但失败的道理几乎是相通的，也反应了人性的弱点，我们总是习惯性的过度相信自己的优势，做出过于乐观的判断和尝试，结果往往是摔跤。

武侠片里经常会有这样的情景，他若想练就一身绝世武功，要先忘掉过去的武功，甚至要忘掉自己是谁。现今的商业环境瞬息万变，纷繁复杂，当我们进入一个全新的领域时，同样需要以这样的心态去面对自身和市场。

踏上“正道”

现今，顺丰优选定位是“全球美食优选网购商城”，目标相比之前更清晰了。

刘淼在任时曾坦言“原计划开通北京业务后，将开通上海、广州等业务，并大刀阔斧的加速扩张，但上线几个月以来，并没有得到他想要的成绩，我以为凭借顺丰的品牌，成绩至少不是现在的样子”。

可见，顺丰的品牌效应并没有延伸到终端的零售市场，电商的本质还属于零售业，配送优势不足以构建核心竞争力，完美的配送仅仅是锦上添花。

李东起上任后做了些战略调整，现在看是明显有效的。第一，重新定位优选，扩充品类、继续增加SKU，这无疑丰富了消费者的多样化需求。第二，加深整合物流和配送服务，到目前优选已共享了顺丰航空、干线等资源，其次是强化配送队伍的“作战力量”，配送团队和配送设备独立运营，标配冷藏车，为了完善售后服务，每位客户代表标配一台iPad。

2月26日，优选宣布开通上、广、深三地配送业务，短短三周内流量大涨近100%，与此同时，其他竞争者的流量却下滑20-40%，可谓初战告捷。

然而，顺丰优选距离最终的成功还有距离。

王卫的不归路

王卫曾说过“顺丰优选是一个不能失败的项目”，因此摆在其面前也只有一条路“杀出重围，绝地逢生”。

而前两年的跌跤已证明了这条路并不好走，目前仍然问题重重：

第一、定位不清晰，产品无优选。

优选全名叫“全球美食优选网购商城”，从字面理解其意在做一个聚合国内外美食商品的销售平台，然而其网站上却重点推荐了太多和美食无关的商品，很难理解各类奶粉和保健用品和美食有什么关系，尤其“美食用品”栏目里陈列了大量的“锅碗瓢盆”，和美食关联的也很牵强。唯一可以证明其欲布局全行业产品，难道他的终极目标是扩充到日用百货?而1号店在前面一绝骑尘，天猫超市后劲十足，京东仍在继续跑马圈地，顺丰优选究竟意欲何为。

其次，优选标榜以进口商品为主，但搜遍其网上商品，得知进口商品的比例在逐渐降低，也就是国货产品的SKU在不断提高，相应的价格也不再高端而是更加大众化，从某种角度上看有些类似中粮集团的我买网，这里面又究竟隐藏了怎样的战略?

第二、运营无优选。

网站主页导航里有六个频道，依次是时令优选、生鲜专区、寰宇美食、健康养生、红酒廊、雅扑会。

“时令优选”并非是一个和生鲜有关的频道，而是一个茶叶专区，且是相对高端的礼品茶，单价数百甚至上千，这个频道徒有其名，更不适合做礼品。

“健康养生” 和“环宇美食”是不错的命题，只可惜内容多是从其他媒体摘来的“旧闻”，既没有和商品形成关联购买，也没有体现SNS的互动性，价值不大。

“雅扑会”意在传达一种高品质的生活态度，以期教育消费者，这实属有些画蛇添足，教育消费者的最佳武器是“优质商品和优质服务”。

第三、竞争对手竖起“挡箭牌”。

客户数据是电商企业的核心机密，顺丰做电商会让其他同行格外警惕，因为你掌握了别人的核心数据，客户信息、购买记录、消费价格均在你的掌握之中。虽然做电商会带来业务，这类竞业大忌也会让你失去大片业务，如果今后继续扩张版图，和更多同行们争夺市场，那么将会有更多同行们减少顺丰速递的业务量。

顺丰跨界做电商给了我们太多想象空间，所谓“成也萧何败萧何”，这个市场对王卫来说会是进退两难。

如果是借道优选布局冷链市场，那么这个借道成本显然太高，倒不如直接布局冷链更省事、更省钱。如果野心是做综合的购物商城，那么前方不仅众敌林立、高手如云，后院还要面对丢失业务的被动局面。如果是想做美食购物商城，那么就需要专注在美食领域深耕细耘，但现在看来显然不是这么做的。

更何况，随着各地业务的不断开放和异地冷链计划的落地，顺丰将逐渐把自己推入深水区，整合难度也将加大，如何平衡扩张和稳健、投入和产出，都将是摆在王卫面前的难题。

前方是有一丝光亮，但路途却一片漆黑，顺丰既然已经踏入这条路，也只能走下去。