柳传志下海创业30年感慨：有无数次要死要活的坎

1988年，柳传志在香港建立香港联想，因为他发现从香港直接进口电脑要比内地便宜得多。借助各种关系，香港联想拿到了美国AST电脑的总代理。当时AST在电脑业并不是一个强势品牌，这就让联想在谈判时掌握了许多主动权。由于联想在内地强大的销售力量，AST在内地市场的声势甚至超过了康柏。

“其实当时许多企业都在香港有派驻机构，做国外品牌代理，一些企业的实力比我们只强不弱，为什么他们最后做得没我们好?”是因为我亲自在香港把关，避免了其他公司因为员工与外国企业串通蒙骗国内公司情况的产生。

在联想AST代理做得正热火朝天的时候，柳传志已经开始想做自主品牌电脑。在当时的市场环境下，国产品牌对于国际品牌毫无抵抗能力，根据凌志军《联想风云》一书提供的数据，1994年，中国电脑市场上国际品牌所占份额高达40%，而且AST也不支持自己在中国的合作伙伴另起炉灶。然而，这一年柳传志硬是克服上述阻力，让时年30岁的杨元庆担起重担，组建微机事业部，销售联想电脑。

不久，国家放开国外电脑进口审批政策，一大批靠代理电脑为生的中关村关门倒闭，而已经先行拥有自主品牌的联想却站稳了脚跟。这一经历让柳传志总结出“提前动手拐大弯”的经营原则，并将这一原则运用到后来各个发展时期。“机会的存在就是要在你做好眼前业务的时候，提前开始进行环境的研究，然后提前动手，拐大弯。等到你企业、行业里边出现问题了，再改，就来不及了。”

收放

柳传志给外界的印象是严谨、严厉、爽直、干脆，这也许是和他早年受过军事训练和从事科研工作的经历有关。但在“不打领带”的场合，柳传志却显得随和、宽厚，思路天马行空，对任何新事物、新观点都抱有浓厚的好奇心。

亦严亦宽，也体现在他对接班人，尤其是杨元庆的态度上。

1994年，他倾注公司全部资源，全力支持杨元庆这个年轻人开发联想PC业务。另一方面，他又多次当众严厉批评杨元庆，杨元庆委屈到痛哭。这一年，柳传志给杨元庆写了一封信，吐露了自己的苦衷：

“在纯粹的商品社会，企业的创业者们把事业做大以后，交下班去应该得到一份从物质到精神的回报;而在我们的社会中，由于机制的不同则不一定能保证这一点。这就使得老一辈的人把权力抓得牢牢的，宁可耽误了事情也不愿意交班。我的责任就是平和地让老同志交班，但要保证他们的利益。”

20年后，柳传志再次向记者谈起这件事情时，坦言当时当众批评杨元庆是有意为之：“有时候你对下属严厉一些，其实是保护他。”

但对于杨元庆的支持并非完全放手不管，尤其是在公司遭遇巨大困难的时候。

2005年5月，联想实施了一次大胆的战略进攻：兼并国际巨头IBM的PC业务。这次进攻使联想成为真正的国际公司，但接下来却陷入管理和业务上的困顿。董事长杨元庆在应对这些挑战时，显得有些力不从心。

“杨元庆有学习能力，也非常努力。但他挺倔，并购IBM PC之后，出了一些问题，就是因为他在业务上非常熟悉，但是在跟美国人合作上还是有些生涩。”多年以后，柳传志在一次接受记者采访时这样描述当时杨元庆的状态。

2009年9月，柳传志宣布复出，出任联想集团[0.20%]董事长，杨元庆转任集团CEO。像每一次公司经历重大节点一样，有媒体将联想当时的状况称作是“站在悬崖边上”，而且非常直率地指出：联想到了这一地步，国际金融风暴的影响只是次要因素，真正的因素是联想自己在管理和企业文化上出了大问题。

“在并购IBMPC以前的中国联想，其领导人、团队都是经受过千锤百炼的考验的。但自从并购以后，则一切全变了，商业环境变了，团队变了，公司的治理结构变了——过去是单一大股东为主的董事会，现在是一个真正国际的董事会。过去打仗的方法要在新的环境下调整。要调整、要学习，那就会磨合、碰撞、矛盾;尤其是文化建立，这之中有大量的痛苦，要付很多学费。”

在柳传志的主抓下，联想开始重新搭建领导班子并塑造企业文化。另一方面，他需要外界对联想，特别是对杨元庆继续抱有信心。

“2009年我到欧洲去宣讲的时候，下面坐着200多个老外，都比中国人岁数大，一个个挺绅士的。他们质疑说，公司业绩都跌成这样了，换一帮中国人就能管好吗?”

柳传志当时给他们看了4张照片，讲了4个故事，分别是联想办养猪厂，为员工解决吃肉问题;办“72家房客”，为了让年轻人解决住房问题;为了老员工退休以后的生活非常好和内部员工的培养、提拔上，以人为本，提供没有天花板的舞台。

“我说对国内外是一样的，这是历史事实，他们得信。一年以后，业务果然上去了，大家也拿了奖金了，工资也提高了，你再说话，那劲头就不一样了。”

当时柳传志推行的企业文化还包括以身作则、说到做到：“就是讲每件事怎么去履行，我觉得推的还是挺深，后来在联想确实做到了说到做到。”

2011年11月，柳传志再一次把联想集团董事长的职务交回杨元庆手中。8个月后，他又辞去联想控股总裁一职，由他培养的另一位领军人物朱立南任总裁，柳传志任联想控股董事长。作为一家以“投资+实业”为主的多元化投资控股公司，联想控股目前在下更大的一盘棋，包括两年内在香港上市。2014年11月24日，在柳传志与互联网大咖们的“西山对话”中，他特别谈到，联想控股除了做好大船外，还会投资更多小船，让其进入“联想船队”。

见证篇

柳传志的商业童年

企业家和科学家应该互相尊重，因为企业家懂得技术的斤两与分量。有的技术一般，但企业家很有水平，也能把事情做成;有的技术很好，但是企业家不行，事情肯定很难做成。基础科学和科学发现肯定是技术人员和科学家为主，但是在一个企业里面，要把技术成果变成产品卖出去，还是要企业家主持。如果科学家在企业里非要坚持以他为主，那就乱套了，很多事情没法弄了。科学家是“珍珠”，企业家是串联珍珠的那根“线”。现在我很自觉地把自己归在企业家的圈子里。

在战略制定问题上，我的基本观点是：阶段论、拐大弯。记得有一年北京马拉松比赛的冠军是一个日本人。比赛开始前两天他就去熟悉路况，以10公里为“阶段”去跑马拉松，合理分配体力。这件事给我触动挺大，做企业也是一场长跑，比的是耐心和耐力，别把长跑当短跑跑。

人的因素最要紧，人的考察难度最大，选择人要看“前脸”也要看“后脑勺”，就是说要看他在你面前做了什么，也要看他在你背后做了什么。用人的标准要厘清，比如有的老板用人的标准是“对我要忠诚“，但是对老板的忠诚有时候是以损害公司利益为代价的。职业经理人应该具备哪些素质?企业利益第一、诚信求实、坚韧不拔、目标明确。所以，我选人的首要标准是看他是否把企业利益放在第一位。

什么是英雄主义情结?我的理解，就是要有理想，把事情往大了做，个人名誉、企业声誉重于生命。这些年以来，我一直对“把事情做大”有着强烈的兴趣。做大事必定要流血流汗，要成功必然有牺牲、有付出、有委屈。不谋万世者，不足以谋一时，不谋全局者，不足以谋一域。所谓悲壮，就是牺牲局部成就整体，做大事就要有一往无前、慷慨激昂的精神。虽然我有“英雄主义情结”，但有一点是明确的，不做改革的牺牲品。